Eine Präsentation zur Vertriebsprognose sollte unterscheiden, was das Team erreichen möchte und welches Ergebnis die derzeitigen Informationen stützen. Zeigen Sie das Ziel, bereits abgeschlossene Aufträge, den noch erwarteten Auftragseingang und die Annahmen, die das Ergebnis verändern könnten. Eine große Vertriebspipeline ist noch kein wahrscheinlicher Quartalsabschluss.
Das folgende Beispiel begleitet ein fiktives Quartal von der ersten Besprechung bis zur revidierten Prognose. Alle Beträge bezeichnen Auftragseingänge in Tausend US-Dollar, weder bilanziell erfasste Umsätze noch Zahlungseingänge. Sie können den Aufbau auf Ihre eigene Kennzahl übertragen, dürfen diese Größen aber nicht in einer Summe vermischen. Sobald die Zahlen abgestimmt sind, können Sie aus der Prognosevorlage einen bearbeitbaren Folienentwurf erstellen. Berechnung und vertriebliche Einschätzung müssen bereits in Ihrem Ausgangsmaterial stehen.
Beginnen Sie mit drei unterschiedlichen Zahlen statt mit einer optimistischen Schlagzeile
Angenommen, das Ziel für den Auftragseingang im Quartal beträgt 500.000 US-Dollar. Bis zum Besprechungstermin sind 260.000 US-Dollar abgeschlossen. Das Team erwartet weitere 150.000 US-Dollar aus Verkaufschancen, die nach seiner Einschätzung noch vor Quartalsende abgeschlossen werden können. Weitere 80.000 US-Dollar sind möglich, hängen aber von offenen Entscheidungen ab.
| Kennzahl | Betrag in Tsd. USD | Bedeutung in diesem Beispiel |
|---|---|---|
| Quartalsziel | 500 | Das vereinbarte Ziel, kein zusätzlicher Bestandteil der Prognose |
| Abgeschlossene Aufträge | 260 | Bereits abgeschlossenes Geschäft, genau einmal erfasst |
| Zusätzlicher Auftragseingang im Basisszenario | 150 | Offene Verkaufschancen, die für das erwartete Ergebnis ausgewählt wurden |
| Gesamtsumme im Basisszenario | 410 | 260 abgeschlossen + 150 zusätzlich |
| Zusätzliches Potenzial | 80 | Noch nicht im Basisszenario enthalten |
| Gesamtsumme im optimistischen Szenario | 490 | 410 Basisszenario + 80 zusätzliches Potenzial |
Die Kernaussage zu Beginn lautet: „Das aktuelle Basisszenario liegt bei 410.000 US-Dollar gegenüber einem Ziel von 500.000 US-Dollar. Selbst mit dem genannten zusätzlichen Potenzial bleibt eine Lücke von 10.000 US-Dollar.“ Das ist hilfreicher als „Wir haben offene Verkaufschancen über 230.000 US-Dollar“. Die Aussage erklärt das erwartete Ergebnis und verhindert, dass das Publikum das Ziel zur Prognose addiert.
Platzieren Sie Besprechungsdatum, Quartalsende, Währung und Kennzahl neben dem Diagramm. Meldet eine Region den jährlichen Vertragswert und eine andere den gesamten Vertragswert, müssen Sie die Definitionen vor der Addition abstimmen. Eine exakt wirkende Gesamtsumme gleicht unvereinbare Definitionen nicht aus.
Zeigen Sie, welche Verkaufschancen die Prognose stützen
Für eine kleine Besprechung eignet sich eine Tabelle der Verkaufschancen. Bei einem größeren Portfolio zeigen Sie die wenigen Fälle, die das Endergebnis wesentlich verändern, und verschieben die vollständige Liste in den Anhang. Das Publikum muss erkennen, was noch geschehen muss, und nicht jedes CRM-Feld lesen.
| Fiktiver Kunde | Betrag in Tsd. USD | Zuordnung | Bis Quartalsende noch erforderlicher Nachweis |
|---|---|---|---|
| Nord | 90 | Basisszenario | Der Kunde unterzeichnet das abgestimmte Vertragsdokument |
| Ost | 60 | Basisszenario | Der Einkauf bestätigt den Termin für die Bestellung |
| West | 50 | Nur zusätzliches Potenzial | Die budgetverantwortliche Person genehmigt den verbleibenden Leistungsumfang |
| Süd | 30 | Nur zusätzliches Potenzial | Der Kunde schließt die technische Prüfung ab |
| Mitte | 120 | Für dieses Quartal ausgeschlossen | Die Kundenentscheidung ist erst nach Quartalsende vorgesehen |
Nord und Ost bilden die zusätzlichen 150.000 US-Dollar des Basisszenarios. West und Süd ergeben die 80.000 US-Dollar zusätzliches Potenzial. Mitte bleibt sichtbar, weil das Geschäft wirtschaftlich bedeutend ist. Allein seine Größe rechtfertigt jedoch nicht, es in die Prognose für dieses Quartal aufzunehmen.
Verwenden Sie die etablierten Prognosekategorien Ihres Teams und definieren Sie diese auf der Folie. Bezeichnungen wie „Commit“, „Best Case“ und „Pipeline“ können in verschiedenen Berichtssystemen Unterschiedliches bedeuten. Klären Sie vor der Addition, ob eine Kategorie niedrigere Kategorien einschließt oder einen davon getrennten Bestand bezeichnet.
Eine Prognosebesprechung unterscheidet sich außerdem von einer Präsentation des Vertriebstrichters. Der Trichter erklärt Bewegungen und Konversionen zwischen Phasen. Die Prognose fragt dagegen, welches konkrete Geschäft voraussichtlich innerhalb des genannten Zeitraums abgeschlossen wird. Auch ein gut gefüllter Trichter kann Verkaufschancen enthalten, die wegen ihres Zeitplans für das laufende Quartal keine Rolle spielen.
Erklären Sie Änderungen mit einer Überleitung
Bei der nächsten Besprechung ist Nord abgeschlossen. Das ist eine gute Nachricht, erhöht das erwartete Endergebnis aber nicht um 90.000 US-Dollar: Diese Verkaufschance war bereits im Basisszenario enthalten. Der abgeschlossene Auftragseingang steigt von 260.000 auf 350.000 US-Dollar, während der offene Anteil des Basisszenarios um dieselben 90.000 US-Dollar sinkt.
Zwei weitere Änderungen kommen hinzu. Der Einkaufstermin von Ost verschiebt sich ins nächste Quartal. West hat nun die Budgetfreigabe und wird in das Basisszenario aufgenommen. Süd bleibt ausschließlich zusätzliches Potenzial.
| Änderung seit der letzten Besprechung | Auswirkung auf das Basisszenario dieses Quartals, in Tsd. USD |
|---|---|
| Bisherige Gesamtsumme im Basisszenario | 410 |
| Nord wird abgeschlossen: offener Bestandteil wird zum Ist-Auftragseingang | 0 netto |
| Ost verschiebt sich aus dem Quartal | −60 |
| West wechselt vom zusätzlichen Potenzial ins Basisszenario | +50 |
| Revidierte Gesamtsumme im Basisszenario | 400 |
Die neue Zusammensetzung besteht aus 350.000 US-Dollar abgeschlossenen Aufträgen und 50.000 US-Dollar offenen Aufträgen im Basisszenario. Im optimistischen Szenario kommen durch Süd 30.000 US-Dollar hinzu; insgesamt sind es dann 430.000 US-Dollar. Ost liegt jetzt außerhalb des Zeitraums, ist aber nicht aus der Kundenplanung verschwunden.
Eine solche Überleitung verhindert zwei häufige Darstellungsfehler: einen Abschluss doppelt zu feiern und eine Verkaufschance nach der Umklassifizierung gleichzeitig im Basisszenario und im zusätzlichen Potenzial stehen zu lassen. Führen Sie in der zugrunde liegenden Tabelle eine eindeutige Kennung je Verkaufschance, damit eine umbenannte Gelegenheit nicht als neuer Fall gezählt wird.
Trennen Sie Ist-Werte und Unsicherheit auch visuell
Zeigen Sie auf der Einstiegsfolie einen ausgefüllten Abschnitt für die 350.000 US-Dollar Ist-Auftragseingang und daneben einen deutlich anderen Abschnitt für die noch offenen 50.000 US-Dollar des Basisszenarios. Kennzeichnen Sie 400.000 US-Dollar als Gesamtsumme des Basisszenarios. Stellen Sie das zusätzliche Potenzial von 30.000 US-Dollar separat oder als klar abgesetzte Erweiterung dar; beschriften Sie 430.000 US-Dollar ausdrücklich als Szenario. Die Zielmarke von 500.000 US-Dollar ist eine Referenzlinie, kein weiterer gestapelter Abschnitt.
Bezeichnen Sie 400.000 bis 430.000 US-Dollar nicht als statistisches Konfidenzintervall. In diesem Beispiel handelt es sich um zwei geschäftliche Szenarien, nicht um eine modellierte Wahrscheinlichkeitsverteilung. Muster, Umrandungen oder direkte Beschriftungen sollten den Unterschied auch in Graustufen erkennbar machen.
Nutzen Sie eine zweite Folie für die Überleitung und eine dritte für die ein oder zwei notwendigen Entscheidungen. Möchte die Geschäftsleitung jede Verkaufschance sehen, öffnen Sie den Anhang, statt eine Tabelle mit zwanzig Zeilen auf die Hauptfolie zu verkleinern.
Erklären Sie, was verwendete Wahrscheinlichkeiten bedeuten
Eine gewichtete Pipeline kann nützlich sein, beantwortet aber eine andere Frage als ein Szenario aus ausgewählten Verkaufschancen. Multipliziert man eine Verkaufschance über 100.000 US-Dollar mit 60 %, ergibt sich ein gewichteter Beitrag von 60.000 US-Dollar. Das bedeutet nicht, dass der Kunde einen Teil des Vertrags im Wert von 60.000 US-Dollar kaufen wird.
Bevor Sie einen gewichteten Wert auf dieselbe Folie setzen, erklären Sie die Herkunft der Wahrscheinlichkeiten. Berücksichtigen sie den Abschluss innerhalb dieses Zeitraums? Verwenden alle Vertragswerte dieselbe Kennzahl? Eine Wahrscheinlichkeit, den Auftrag irgendwann zu gewinnen, ist nicht automatisch die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses bis Quartalsende.
Addieren Sie eine gewichtete Prognose nicht zu einem Basisszenario aus denselben Verkaufschancen. Es handelt sich um alternative Sichtweisen auf sich überschneidendes Geschäft. Wenn beide hilfreich sind, stellen Sie sie mit ihren Methoden nebeneinander und erläutern Sie die Abweichung. Beruhen die Wahrscheinlichkeiten nur auf Einschätzungen, kennzeichnen Sie sie als Annahmen und nicht als gemessene Genauigkeit.
Schließen Sie mit einer Entscheidung statt mit der Aufforderung, die Lücke zu füllen
„Findet weitere 100.000 US-Dollar“ ist eine Zielvorgabe, keine Erklärung der Prognose. Eine hilfreiche Diskussion trennt Maßnahmen, die eine Verkaufschance verändern können, von Änderungen, die nur die Folie verändern.
- Ost: Klären Sie, ob der Einkauf realistisch noch vor Quartalsende abschließen kann. Lassen Sie den Fall ausgeschlossen, bis sich die Nachweise zum Zeitplan ändern.
- Süd: Legen Sie eine verantwortliche Person und einen Termin für die technische Prüfung fest. Die 30.000 US-Dollar bleiben zusätzliches Potenzial, bis die vereinbarten Kriterien des Basisszenarios erfüllt sind.
- Geschäftsleitung: Entscheiden Sie, ob das revidierte Ergebnis Ausgaben, Personalplanung oder die Planung des nächsten Zeitraums verändert. Dokumentieren Sie diese Entscheidung getrennt vom Vertriebsziel.
Bezeichnen Sie diese Maßnahmen nicht als garantierten Umsatz. Zeigen Sie bei der nächsten Besprechung, welche Annahmen sich geändert haben und ob sich dadurch die Prognose verschoben hat.
Geben Sie dem Foliengenerator die Berechnung, nicht die Verantwortung dafür
Bereiten Sie eine Vorlage mit Kennzahl, Besprechungsdatum, Zeitraum, abgeschlossenem Betrag, überschneidungsfreien offenen Kategorien, Annahmen und exakten Summen vor. Entfernen Sie identifizierende Kundeninformationen, wenn diese für den vorgesehenen Arbeitsbereich oder das Publikum ungeeignet sind. Anonymisierte Kundennamen reichen aus, um dieses Beispiel zu erklären.
Erstelle aus der vorliegenden Prognose eine Präsentation für die Geschäftsleitung. Verwende Auftragseingänge in Tausend US-Dollar. Der aktuelle Ist-Wert beträgt 350; das offene Basisszenario ergänzt 50; zusätzliches Potenzial ergänzt 30; das Ziel beträgt 500. Die Gesamtsumme des Basisszenarios beträgt 400, die des optimistischen Szenarios 430. Erkläre die Veränderung gegenüber dem bisherigen Basisszenario von 410: Ost verschiebt sich aus dem Quartal (−60), West kommt ins Basisszenario hinzu (+50). Der Abschluss von Nord verändert die Zusammensetzung, nicht die Gesamtsumme. Stelle Ist-Werte und offene Annahmen unterschiedlich dar. Erfinde keine Wahrscheinlichkeiten, Kundennachweise oder weiteren Verkaufschancen.
Prüfen Sie nach dem Entwurf die Zahlen anhand der Ausgangstabelle. Die Visualisierungen müssen abgeschlossene Aufträge weiterhin klar von bedingten Ergebnissen unterscheiden. Halten Sie Definitionen und Annahmen lesbar. Die Präsentation soll die Prognose nicht sicher erscheinen lassen, sondern verständlich machen, was sich ändern müsste, damit sich das Ergebnis ändert.
