Présenter une matrice de décision ne consiste pas à désigner la ligne qui obtient le meilleur total. Il faut expliquer le compromis, les hypothèses derrière les notes et les conditions qui pourraient faire évoluer la recommandation.
Préparez d’abord les calculs. Vous pouvez ensuite transformer vos notes vérifiées en présentation avec Presenti. Conservez la matrice dans votre fichier de travail : un brouillon de diapositives ne remplace pas l’évaluation des options.
Quand utiliser une matrice pondérée dans une présentation
La matrice convient lorsque plusieurs solutions réalisables répondent à la même question et que plusieurs critères comptent. Par exemple : quelle approche choisir pour traiter les demandes adressées à un service ? Elle est moins utile si les options répondent à des problèmes différents ou si les informations disponibles ne permettent pas encore de les noter.
Le guide de l’ASQ sur la matrice de décision décrit l’évaluation selon des critères pondérés, avec des échelles cohérentes, puis la discussion des résultats. Le total le plus élevé éclaire la décision ; il ne la prend pas à votre place.
Une matrice pondérée se distingue d’un graphique à quatre quadrants : celui-ci situe les éléments sur deux axes, tandis que la matrice combine plusieurs critères définis. Aucun de ces formats ne rend un jugement automatiquement objectif.
Distinguer les exigences impératives des préférences
Vérifiez les conditions que toute solution acceptable doit respecter avant d’attribuer les pondérations. Une bonne note en facilité d’utilisation ne compense pas une exigence de sécurité non satisfaite ou une échéance impérative impossible à tenir.
Dans l’exemple fictif ci-dessous, l’équipe exige un dispositif de traitement des données validé et une livraison sous douze semaines. Les trois options satisfont ces conditions. Une exigence non vérifiée serait indiquée comme « admissibilité à confirmer », et non convertie en mauvaise note absorbée par la moyenne.
Il reste à pondérer la couverture des besoins, la maîtrise du coût, la rapidité de livraison et la simplicité de maintenance. Convenez de ces priorités avant d’examiner les totaux, pour éviter de régler les poids jusqu’à faire gagner une option déjà préférée.
Exemple chiffré : trois options, quatre critères
L’équipe hésite entre étendre son système actuel (A), adopter une solution hébergée (B) et développer un outil sur mesure (C). Les trois approches concernent le même traitement des demandes. Les chiffres sont inventés pour l’explication : il ne s’agit ni de résultats clients de Presenti ni d’une notation de fournisseurs.
Chaque note va de 1 à 5 ; une note élevée doit toujours être favorable. Ici, une bonne maîtrise du coût signifie une dépense plus faible et une maintenance simple demande moins d’heures de travail. Évitez une colonne intitulée seulement « coût » si elle risque de récompenser la dépense la plus élevée.
| Critère | Poids | A | B | C |
|---|---|---|---|---|
| Couverture des besoins | 40 % | 3 | 5 | 4 |
| Maîtrise du coût | 25 % | 5 | 3 | 2 |
| Rapidité de livraison | 20 % | 5 | 3 | 2 |
| Simplicité de maintenance | 15 % | 3 | 4 | 2 |
| Total pondéré sur 5 | 100 % | 3,90 | 3,95 | 2,80 |
Multipliez chaque note par son poids, puis additionnez les quatre contributions. Pour B : (5 × 0,40) + (3 × 0,25) + (3 × 0,20) + (4 × 0,15) = 3,95. Dans un tableur, saisissez les poids en pourcentages et utilisez la fonction SOMMEPROD sur les plages correspondantes. Ne multipliez pas une seconde fois par 100 les cellules déjà exprimées en pourcentage.
B dépasse A de seulement 0,05 sur cette échelle de cinq points. Cet écart n’est ni un niveau de confiance de 95 %, ni une probabilité de réussite, ni la preuve que B est toujours préférable. Le constat utile est plus concret : B couvre davantage de besoins ; A coûte moins cher et peut être livré plus vite.
Permettre de retrouver l’origine des notes
Gardez le barème à côté de la matrice de travail. Voici celui de l’exemple :
- Couverture des besoins : un point par tâche visée prise en charge, sur cinq tâches définies. A en couvre trois, B cinq et C quatre.
- Maîtrise du coût : coût estimé rapporté au budget souhaité : jusqu’à 70 % = 5 ; plus de 70 à 85 % = 4 ; plus de 85 à 100 % = 3 ; plus de 100 à 115 % = 2 ; au-delà de 115 % = 1. Le plafond absolu reste une exigence distincte. A est estimé à 60 %, B à 90 % et C à 110 %.
- Rapidité de livraison : jusqu’à quatre semaines = 5 ; plus de quatre à six = 4 ; plus de six à huit = 3 ; plus de huit à dix = 2 ; plus de dix à douze = 1. A demande quatre semaines, B huit et C dix.
- Simplicité de maintenance : travail récurrent par semaine : jusqu’à 0,5 heure = 5 ; plus de 0,5 à 1 heure = 4 ; plus de 1 à 2 heures = 3 ; plus de 2 à 4 heures = 2 ; au-delà de 4 heures = 1. A demande deux heures, B une et C quatre.
Ces seuils servent uniquement à cet exemple ; ce ne sont pas des normes professionnelles. Pour une vraie décision, indiquez le responsable de l’estimation, sa source, sa date et son incertitude. Une valeur sans justification est « inconnue », pas égale à zéro. Vérifiez-la ou présentez une plage plausible avant d’annoncer un classement.
Évitez aussi les doubles comptes : noter à la fois la « rapidité de livraison » et le « délai de mise en service » peut donner deux fois du poids à la même préférence. Une somme pondérée suppose par ailleurs que les compensations entre notes sont acceptables. Les exigences non négociables doivent rester hors du calcul.
Montrer ce qui peut changer la recommandation
Supposons maintenant que les décideurs accordent davantage d’importance au respect du budget souhaité. Transférez quinze points de pourcentage de la couverture des besoins vers la maîtrise du coût. Conservez les autres poids et toutes les notes.
| Scénario de pondération | A | B | C |
|---|---|---|---|
| Besoins 40 %, coût 25 %, rapidité 20 %, maintenance 15 % | 3,90 | 3,95 | 2,80 |
| Besoins 25 %, coût 40 %, rapidité 20 %, maintenance 15 % | 4,20 | 3,65 | 2,50 |
A passe devant B. Cela n’invalide pas la matrice : le résultat révèle l’arbitrage à mener en réunion. La couverture complète justifie-t-elle un coût et un délai plus élevés ?
La recommandation peut être conditionnelle : « Choisir B si la couverture des cinq tâches reste prioritaire. Choisir A si le coût passe en premier et si les deux tâches non couvertes disposent d’une solution de contournement acceptable. » Chiffrez et vérifiez cette solution avant de demander l’accord.
Présenter l’analyse en deux diapositives principales
Diapositive 1 : la recommandation et le compromis. Un titre-message peut être : « B couvre toutes les tâches ; A coûte moins cher et arrive plus vite. » Affichez les trois totaux avec leur échelle, puis les deux différences importantes. Ne masquez pas les avantages de A et n’utilisez pas une coche verte laissant croire que B est déjà approuvé.
Diapositive 2 : la condition qui change le choix. Comparez les deux pondérations et l’option arrivée en tête. Terminez par la question précise : « Pour cette version, privilégions-nous la couverture complète ou le coût ? » Si des informations manquent, demandez l’étude nécessaire plutôt qu’une autorisation de lancement.
Gardez en annexe les notes détaillées, le barème, les exigences, les sources et le fichier de calcul. Ils doivent être consultables sans imposer douze justifications sur la première diapositive. Ajoutez des libellés aux couleurs et testez la lisibilité à la taille de projection.
Préparer un brouillon à partir des résultats vérifiés
Dans Presenti, collez le contexte et les résultats déjà vérifiés plutôt que de demander à l’IA de choisir. Ce brief limite la demande à la rédaction du support :
Crée une présentation comparant trois approches de traitement des demandes. Les données sont fictives. Avec les poids initiaux, A obtient 3,90, B 3,95 et C 2,80 sur 5. B couvre davantage de tâches visées ; A coûte moins cher et se déploie plus vite. Avec la pondération privilégiant le coût, A obtient 4,20, B 3,65 et C 2,50. Prépare deux diapositives principales : le compromis, puis l’arbitrage entre priorités. Place le barème et la matrice complète en annexe. Conserve tous les chiffres. N’invente ni preuves, ni prix, ni probabilités, ni résultats clients.
Comparez le brouillon au fichier de calcul. Conservez la mention « sur 5 » et la recommandation conditionnelle. Corrigez toute phrase qui transforme une estimation en fait établi. Insérez la matrice finale dans un format pris en charge par l’éditeur choisi ; cette méthode ne suppose pas que Presenti calcule les notes pondérées ou propose un modèle spécifique de matrice de décision.
Le support doit permettre de préciser les désaccords : une note renvoie à une preuve, un poids à une priorité, une exigence non satisfaite à l’exclusion d’une option. C’est plus utile que de défendre le total comme si le nombre avait décidé à votre place.
