Презентация прогноза продаж должна отделять желаемый результат от того, что подтверждают текущие данные. Покажите план, уже заключённые сделки, ожидаемые дополнительные продажи и предположения, от которых зависит итог. Большой объём потенциальных сделок ещё не означает, что квартал закончится успешно.
В примере ниже мы проследим за одним вымышленным кварталом от первого обсуждения до пересмотра прогноза. Все суммы обозначают стоимость заключённых сделок в тысячах долларов США, а не признанную выручку или полученные деньги. Структуру можно адаптировать к своему показателю, но смешивать разные показатели в одном итоге нельзя. Когда расчёты согласованы, превратите подготовленное описание прогноза в редактируемый черновик слайдов; расчёты и коммерческие оценки уже должны содержаться в исходных материалах.
Начните с трёх разных показателей, а не одного оптимистичного заголовка
Допустим, квартальный план по заключённым сделкам составляет 500 000 долларов. К дате обсуждения заключены сделки на 260 000 долларов. Команда ожидает ещё 150 000 долларов от сделок, которые, по её оценке, могут завершиться до конца квартала. Ещё 80 000 долларов возможны, но зависят от пока не принятых решений.
| Показатель | Сумма, тыс. долларов США | Что он означает в этом примере |
|---|---|---|
| Квартальный план | 500 | Согласованная цель, а не слагаемое прогноза |
| Заключённые сделки | 260 | Завершённые сделки, учтённые один раз |
| Дополнительные сделки базового сценария | 150 | Открытые сделки, включённые в ожидаемый итог |
| Итог базового сценария | 410 | 260 заключённых + 150 дополнительных |
| Дополнительный потенциал | 80 | Сумма, ещё не включённая в базовый сценарий |
| Итог оптимистичного сценария | 490 | 410 базового сценария + 80 дополнительного потенциала |
Главная мысль первого слайда: «Текущий базовый сценарий — 410 тыс. при плане 500 тыс.; даже обозначенный дополнительный потенциал оставляет разрыв в 10 тыс.» Это полезнее, чем «У нас открыты сделки на 230 тыс.». Формулировка объясняет ожидаемый результат и не даёт слушателям прибавить план к прогнозу.
Укажите рядом с диаграммой дату обсуждения, дату окончания квартала, валюту и определение показателя. Если один регион сообщает годовую стоимость контрактов, а другой — их полную стоимость, приведите данные к общей основе до сложения. Точная на вид сумма не исправляет несовместимость определений.
Покажите, какие сделки делают прогноз обоснованным
Для небольшого разбора подойдёт таблица сделок. Если портфель большой, вынесите на слайд несколько сделок, существенно влияющих на итог, а полный список оставьте в приложении. Аудитории нужно понять, что должно произойти, а не увидеть все поля CRM.
| Вымышленный клиент | Сумма, тыс. долларов США | Учёт в сценариях | Какое подтверждение ещё нужно до конца квартала |
|---|---|---|---|
| Север | 90 | Базовый сценарий | Клиент подписывает согласованный коммерческий документ |
| Восток | 60 | Базовый сценарий | Отдел закупок подтверждает дату оформления заказа |
| Запад | 50 | Только дополнительный потенциал | Ответственный за бюджет утверждает оставшийся объём работ |
| Юг | 30 | Только дополнительный потенциал | Клиент завершает техническую проверку |
| Центр | 120 | Исключён из текущего квартала | Решение клиента запланировано после окончания квартала |
Север и Восток дают дополнительные 150 тыс. в базовом сценарии. Запад и Юг — ещё 80 тыс. потенциального прироста. Центр показан, поскольку это коммерчески значимая сделка, но один её размер не даёт оснований включать её в прогноз текущего квартала.
Используйте принятые в команде категории прогноза и поясните их на слайде. Названия «commit», «best case» и «pipeline» в разных системах отчётности могут означать разное. Прежде чем складывать категории, выясните, включает ли каждая из них нижестоящие категории или представляет отдельную, непересекающуюся группу.
Разбор прогноза отличается и от презентации воронки продаж. Воронка объясняет движение и конверсию между этапами. Прогноз отвечает на вопрос, какие конкретные сделки должны завершиться в указанный период. Даже благополучная на вид воронка может содержать сделки, сроки которых не позволяют учитывать их в текущем квартале.
Объясните изменение прогноза через переход от старого итога к новому
К следующему обсуждению сделка с Севером заключена. Это хорошая новость, но она не увеличивает ожидаемый итог на 90 тыс.: сделка уже входила в базовый сценарий. Сумма заключённых сделок растёт с 260 до 350 тыс., а оставшаяся открытая часть базового сценария уменьшается на те же 90 тыс.
Происходят ещё два изменения. Дата закупки Востока переносится на следующий квартал. Запад получает утверждение бюджета и переходит в базовый сценарий. Юг остаётся только дополнительным потенциалом.
| Изменение после прошлого обсуждения | Влияние на итог базового сценария квартала, тыс. долларов США |
|---|---|
| Предыдущий итог базового сценария | 410 |
| Сделка с Севером заключена: открытая часть становится фактом | 0 — итог не меняется |
| Восток переносится за пределы квартала | −60 |
| Запад переходит из дополнительного потенциала в базовый сценарий | +50 |
| Пересмотренный итог базового сценария | 400 |
Новый состав — 350 тыс. заключённых сделок и 50 тыс. открытых сделок базового сценария. В оптимистичном сценарии Юг добавляет 30 тыс., и итог составляет 430 тыс. Восток вышел за пределы периода, а не исчез из плана работы с клиентом.
Такое объяснение изменений предотвращает две частые ошибки: повторный учёт заключённой сделки и одновременное включение сделки в базовый сценарий и дополнительный потенциал после смены категории. Сохраняйте идентификатор сделки в исходной таблице, чтобы новое название не превратило её в новую строку расчёта.
Выбирайте графику, которая отделяет факт от неопределённости
На первом слайде покажите сплошной сегмент фактических 350 тыс., а за ним — визуально отличающийся сегмент открытых 50 тыс. базового сценария. Обозначьте 400 тыс. как его итог. Дополнительные 30 тыс. покажите отдельно или явно отличающимся продолжением, подписав 430 тыс. как сценарный результат. План 500 тыс. отметьте ориентиром, а не ещё одним сегментом составного столбца.
Не называйте диапазон 400–430 тыс. статистическим доверительным интервалом. В примере это два коммерческих сценария, а не смоделированное распределение вероятностей. Штриховка, контур или прямая подпись должны позволять различить сценарии даже при просмотре слайда в оттенках серого.
Второй слайд посвятите изменениям прогноза, третий — одному или двум необходимым решениям. Если руководству нужен список всех сделок, откройте приложение, а не уменьшайте таблицу из двадцати строк до неразборчивого размера на основном слайде.
Если используете вероятности, объясните их смысл
Взвешенный портфель сделок бывает полезен, но отвечает не на тот же вопрос, что сценарий из выбранных сделок. Умножение сделки на 100 тыс. на вероятность 60% даёт взвешенный вклад 60 тыс. Это не значит, что клиент купит часть контракта стоимостью 60 тыс.
Прежде чем помещать взвешенный показатель на тот же слайд, объясните источник вероятностей, учитывают ли они шанс завершения сделки именно в этом периоде и выражены ли суммы сделок одним показателем. Вероятность когда-либо выиграть сделку не равна автоматически вероятности завершить её до конца квартала.
Не прибавляйте взвешенный прогноз к базовому итогу, построенному на тех же сделках. Это альтернативные взгляды на пересекающийся набор возможностей. Если нужны оба, покажите их рядом, укажите методы и объясните расхождение. Если вероятности основаны лишь на экспертной оценке, называйте их предположениями, а не демонстрируйте видимость измеренной точности.
Завершите решением, а не требованием закрыть разрыв
«Найдите ещё 100 тыс.» — это указание по достижению плана, а не объяснение прогноза. Полезное обсуждение отделяет действия, способные изменить сделку, от действий, меняющих только слайд.
- Восток: выясните, реально ли завершить закупку до конца квартала. Не включайте сделку обратно, пока не изменятся подтверждённые данные о сроках.
- Юг: назначьте ответственного и дату технической проверки. Оставьте 30 тыс. в дополнительном потенциале, пока не выполнены согласованные критерии базового сценария.
- Руководство: решите, требует ли пересмотренный итог изменений расходов, численности команды или плана следующего периода. Зафиксируйте это решение отдельно от плана продаж.
Не представляйте эти действия как гарантированную выручку. На следующем обсуждении покажите, какие предположения изменились и привело ли это к изменению прогноза.
Передайте генератору слайдов расчёт, но сохраните ответственность за него
Подготовьте описание с определением показателя, датой обсуждения, периодом, суммой заключённых сделок, непересекающимися открытыми категориями, предположениями и точными итогами. Уберите сведения, позволяющие установить клиентов, если они не подходят для выбранного рабочего пространства или аудитории. Для объяснения этого примера достаточно обезличенных названий.
Создай презентацию для руководства по предоставленному прогнозу; показатель — стоимость заключённых сделок в тысячах долларов США. Текущий факт — 350; дополнительная открытая часть базового сценария — 50; дополнительный потенциал — 30; план — 500. Базовый итог — 400, оптимистичный — 430. Объясни переход от прежнего базового итога 410: Восток перенесён за пределы квартала (−60), Запад включён в базовый сценарий (+50). Заключение сделки с Севером меняет состав, но не итог. Покажи факт и предположения по открытым сделкам по-разному. Не придумывай вероятности, подтверждения со стороны клиентов или дополнительные сделки.
После создания черновика сверьте суммы с исходной таблицей и убедитесь, что графика сохраняет различие между заключёнными сделками и условными результатами. Определения и предположения должны оставаться читаемыми. Цель презентации — не придать прогнозу видимость определённости, а помочь аудитории понять, что должно измениться, чтобы изменился результат.
