Презентация анализа потребностей в обучении должна помогать оценить, действительно ли предложенное занятие решает проблему. Какая задача вызывает трудности? Что сотрудники уже умеют? Что изменится после практики, а что требует другого решения? Ответьте на эти вопросы, прежде чем показывать расписание курсов.
Когда данные собраны, а предлагаемые действия понятны, можно превратить результаты оценки в редактируемый черновик презентации. Передайте Presenti и выводы, и ограничения данных, чтобы предположение не превратилось на слайде в безоговорочное утверждение.
Отделите нехватку навыков от проблемы рабочего процесса
Представьте команду внутренней поддержки, которая часто отправляет в другой отдел неполные заявки. Руководитель просит провести повторное обучение. Прежде чем соглашаться, посмотрите, как сотрудники выполняют задачу, и изучите форму заявки. Один человек может знать правило, но не иметь поля для нужной информации; другой — видеть подходящее поле, но не понимать, когда его заполнять. В этих ситуациях нужны разные действия.
Рекомендации CIPD по анализу потребностей в обучении на английском языке связывают необходимые компетенции с приоритетами организации и советуют выбирать подходящий способ решения, а не назначать курс по умолчанию. Объясните это различие в начале презентации, когда формулируете вопрос для решения.
Сформулируйте запрос конкретно: «Согласовать короткое практическое занятие по применению исключений и исправить форму, чтобы в заявках не пропускали номер обращения». Просьба «повысить качество сервиса с помощью обучения» слишком широка: слушателям непонятно, что именно они должны одобрить.
Разбор примера: две проблемы, два решения
Следующие цифры относятся к вымышленной команде внутренней поддержки. Они показывают, как систематизировать наблюдения, и не являются результатами клиентов Presenti.
Команда использует два источника. Сначала все 24 сотрудника выполняют одно и то же практическое задание. Затем проверяющий изучает 80 заявок за одну неделю. Не смешивайте эти источники: результат человека в учебном задании и ошибка в реальной заявке — разные единицы анализа.
| Источник данных | Наблюдение | Какой вывод допустим | Что пока неизвестно |
|---|---|---|---|
| Общее практическое задание; 24 участника | 18 правильно применяют правило исключения, 6 — нет | Шести участникам нужны дополнительная диагностика и целевая практика по этой задаче | Охватывает ли задание все исключения, которые встречаются в работе |
| Проверка 80 заявок за одну неделю | В 20 заявках нет обязательного номера обращения | В этой выборке заявок есть проблема с полнотой информации | Связаны ли пропуски со знаниями, устройством поля или другой причиной |
| Пошаговая проверка формы | Поле номера обращения помечено как необязательное | Форма противоречит установленному требованию | Сколько пропусков останется после исправления формы |
Первый результат — 6 из 24, или 25 %, в наблюдаемом практическом задании. Второй — 20 из 80, тоже 25 %, но речь идёт о заявках, а не о сотрудниках. Не объединяйте эти проценты в одну диаграмму «дефицита навыков». Одинаковые числа отвечают на разные вопросы.
Эти данные также не доказывают, что неполные заявки отправили именно те шесть человек. В примере нет связи между двумя источниками на уровне отдельных сотрудников. Не следует показывать на слайде зависимость, которую нельзя установить по исходным записям.
Постройте шесть слайдов вокруг предложенных действий
| Слайд | Содержательный заголовок | Что показать слушателям |
|---|---|---|
| 1. Решение | Согласовать целевую практику и исправить форму заявки | Два действия, команду, которой они касаются, и необходимые ресурсы |
| 2. Требуемая задача | В полной заявке нужны решение по исключению и номер обращения | Краткое описание задачи и фактический критерий оценки |
| 3. Данные о навыках | Шесть из 24 участников неверно применили правило исключения в общем задании | Количество участников, условия задания и границы вывода |
| 4. Данные о процессе | Обязательное поле формы помечено как необязательное | Противоречивую подсказку и 20 пропусков в 80 проверенных заявках |
| 5. Предлагаемые действия | Для правила нужна практика, для поля — исправление формы | Исполнителя каждой задачи, её объём и оценку трудозатрат |
| 6. Повторная оценка | Проверить выполнение задания и полноту заявок отдельно | Что и когда будут наблюдать и кто интерпретирует результаты |
На третьем слайде подойдёт простая столбчатая диаграмма: «18 справились» и «6 требуют дополнительной проверки». На четвёртом лучше показать нужный фрагмент формы с коротким пояснением. Если повторить на обоих слайдах красно-зелёную карту навыков, проблема процесса будет выглядеть как проблема сотрудников.
На встрече с широким кругом руководителей используйте сводные данные. Подробные индивидуальные результаты должны оставаться у тех, кто имеет право с ними работать; для презентации с широким доступом не нужен рейтинг сотрудников по именам.
Покажите затраты времени, не придумывая экономию
Допустим, занятие длится 45 минут и сначала рассчитано на шесть участников. Их суммарное время составит 4,5 часа: 6 × 0,75. Если ведущему нужны два часа на подготовку и 45 минут на проведение, это ещё 2,75 часа. Общая оценка — 7,25 часа без учёта согласования расписания, организационных задач и последующей индивидуальной помощи.
Расчёт показывает планируемые трудозатраты, а не отдачу от обучения. Перевод часов в стоимость делайте отдельно, используя принятую в организации ставку. Если оценка исправления формы ещё не готова, напишите «ожидается оценка от владельца формы», а не приписывайте этой работе нулевую стоимость.
Предложение может быть полезным и без прогноза экономии. Вы запрашиваете небольшое, ограниченное по объёму действие, связанное с конкретной наблюдаемой задачей. Расширять его на большее число людей можно после того, как появятся данные о его пользе.
Выберите повторную оценку, которая отвечает на исходный вопрос
После занятия предложите равнозначное задание с другими деталями: так можно проверить применение правила исключения, а не запоминание прежнего ответа. Зафиксируйте условия и число участников. Короткий опрос удовлетворённости покажет, как восприняли занятие, но не докажет, что теперь сотрудники умеют выполнять задачу.
После изменения формы проверьте сопоставимую выборку заявок и укажите и число пропущенных номеров, и общее число проверенных заявок. Пропусков могло стать меньше просто потому, что уменьшился поток заявок. Покажите долю пропусков и различия в нагрузке или типах заявок, прежде чем говорить об изменении качества работы.
Если после двух изменений результаты улучшатся, общая повторная оценка не позволит выделить обучение как единственную причину. Если улучшения не будет, снова изучите задачу и рабочий процесс. Повторить тот же курс для большего числа людей — не единственный возможный шаг.
Передайте Presenti данные, а не только тему
В Presenti можно указать тему или выбрать «Вставьте текст» — ввод готового текста. На англоязычном снимке экрана этот режим называется Paste Text. Используйте его для задания ниже, чтобы при подготовке черновика сохранить числа, различия между источниками и вопрос для решения. Ещё до генерации слайдов определите, какие наблюдения обосновывают обучение, и включите это объяснение в исходный текст.
Создай презентацию из шести слайдов для руководства об оценке вымышленной команды внутренней поддержки. Запроси целевую практику по работе с исключениями и исправление формы заявки. В общем практическом задании 18 из 24 участников применили правило правильно, 6 — нет. По результатам отдельной проверки в 20 из 80 заявок не было номера обращения. В форме это поле помечено как необязательное. Не связывай шесть участников с 20 заявками. Раздели данные о навыках и данные о рабочем процессе. Укажи предложенное занятие на 45 минут для шести участников, 2 часа подготовки ведущего и 45 минут проведения. Покажи общую оценку 7,25 часа как планируемые трудозатраты, а не экономию. Оценка изменения формы ещё не готова. В конце предложи отдельные показатели для повторной оценки. Не придумывай результаты, даты и согласования.
Прочитайте предложенный план, прежде чем заниматься оформлением. Два источника данных должны по-прежнему занимать отдельные слайды. Если черновик утверждает, что «25 % сотрудников стали причиной неполных заявок», исправьте это по исходным данным: такой вывод ничем не подтверждён.
Завершите презентацию выбором, который предстоит руководителю: согласовать занятие и исправление формы, запросить более подробную диагностику или изменить объём работ.
