Cómo presentar una matriz de decisión: puntuaciones y prioridades

Una presentación con una matriz de decisión debe explicar por qué recomiendas una opción, no limitarse a señalar la fila con la puntuación más alta. El público necesita entender las ventajas y desventajas, las hipótesis de las notas y qué podría cambiar la recomendación.

Prepara primero los cálculos. Después puedes convertir tus notas revisadas en diapositivas con Presenti. Conserva la matriz en tu archivo de trabajo: un borrador de presentación no sustituye la evaluación de las opciones.

Cuándo conviene presentar una matriz ponderada

Utiliza una matriz de decisión ponderada cuando compares soluciones viables para una misma pregunta y haya varios criterios importantes. Por ejemplo: ¿qué enfoque debería adoptar un equipo para gestionar las solicitudes de servicio? Resulta menos útil si las opciones resuelven problemas distintos o faltan datos para asignar puntuaciones.

La guía de matrices de decisión de ASQ explica cómo evaluar opciones con criterios ponderados, mantener el mismo sentido de las escalas y debatir los resultados. La puntuación más alta ayuda a la conversación; no decide por sí sola.

No es lo mismo que una matriz de cuatro cuadrantes. Un gráfico de cuadrantes sitúa elementos sobre dos ejes; una matriz ponderada combina varios criterios definidos. Ningún formato convierte automáticamente una valoración en una verdad objetiva.

Separa los requisitos obligatorios de las preferencias

Antes de asignar pesos, comprueba las condiciones que debe cumplir cualquier alternativa aceptable. Una buena nota en comodidad no compensa el incumplimiento de un requisito de seguridad ni un plazo de entrega inamovible.

En el ejemplo ficticio de este artículo, el equipo exige un tratamiento de datos aprobado y una entrega en un máximo de doce semanas. Las tres opciones cumplen ambas condiciones. Un requisito pendiente de verificar se marcaría como «admisibilidad pendiente», no como una nota baja que pueda compensarse con otras.

Después se ponderan la cobertura de necesidades, el coste, la rapidez de entrega y la facilidad de mantenimiento. Acuerda esas prioridades antes de mirar los totales. Así evitas ajustar los pesos hasta que gane una opción elegida de antemano.

Ejemplo: tres opciones y cuatro criterios

El equipo compara ampliar el sistema actual (A), adoptar un sistema alojado por un proveedor (B) y desarrollar una herramienta a medida (C). Las tres opciones cubren el mismo proceso de solicitudes. Los datos son inventados para explicar el método, no resultados de clientes de Presenti ni evaluaciones de proveedores.

La escala va de 1 a 5 y una nota alta siempre representa una condición favorable. En este caso, una mejor nota en coste significa gastar menos; una mejor nota en mantenimiento significa dedicar menos horas. No premies por error el gasto más alto.

Multiplica cada nota por su peso y suma las cuatro contribuciones. Para B: (5 × 0,40) + (3 × 0,25) + (3 × 0,20) + (4 × 0,15) = 3,95. En una hoja de cálculo, introduce los pesos como porcentajes y usa SUMAPRODUCTO con los rangos correspondientes. No vuelvas a multiplicar por 100 las celdas ya expresadas como porcentajes.

B supera a A por solo 0,05 en una escala de cinco puntos. Esa diferencia no es un nivel de confianza del 95 %, una probabilidad de éxito ni una prueba de que B sea siempre mejor. Lo relevante es el intercambio: B cubre más necesidades; A cuesta menos y se entrega antes.

Haz que las puntuaciones se puedan comprobar

Guarda una rúbrica junto a la matriz de trabajo. Estas son todas las reglas utilizadas en el ejemplo:

• Cobertura: un punto por cada tarea definida cubierta, de un total de cinco tareas definidas. A cubre tres, B cinco y C cuatro.
• Coste favorable: coste estimado respecto al presupuesto deseado: hasta el 70 % = 5; más del 70 al 85 % = 4; más del 85 al 100 % = 3; más del 100 al 115 % = 2; por encima del 115 % = 1. El límite absoluto de gasto sigue siendo un requisito independiente. A se estima en un 60 %, B en un 90 % y C en un 110 %.
• Rapidez: hasta cuatro semanas = 5; más de cuatro a seis = 4; más de seis a ocho = 3; más de ocho a diez = 2; más de diez a doce = 1. A necesita cuatro semanas, B ocho y C diez.
• Mantenimiento: trabajo recurrente semanal: hasta 0,5 horas = 5; más de 0,5 a 1 = 4; más de 1 a 2 = 3; más de 2 a 4 = 2; más de 4 = 1. A requiere dos horas, B una y C cuatro.

Estos intervalos se han elegido para el ejemplo; no son un estándar del sector. En una decisión real, anota quién preparó la estimación, su fuente, su fecha y su incertidumbre. Un valor sin respaldo es «desconocido», no cero. Verifícalo o muestra un intervalo plausible antes de presentar un orden definitivo.

Comprueba también que no cuentes dos veces lo mismo. Si «rapidez de entrega» y «tiempo hasta el lanzamiento» miden la misma variable, incluir ambas da más influencia a esa preferencia. La suma ponderada supone que las compensaciones entre notas son aceptables. Los requisitos no negociables quedan fuera de ella.

Muestra cuándo cambia la recomendación

Supongamos que los responsables de la decisión dan más importancia al presupuesto deseado. Transfiere quince puntos porcentuales de cobertura a coste, sin modificar los otros pesos ni las puntuaciones.

A pasa por delante de B. La matriz no ha fallado: ha puesto de manifiesto la decisión pendiente. ¿Compensa cubrir todas las tareas si eso implica más coste y más tiempo?

La recomendación puede expresarse con condiciones: «Elegir B si cubrir las cinco tareas sigue siendo prioritario. Elegir A si el coste pesa más y existe una alternativa aceptable para las dos tareas no cubiertas». Explica el coste y la viabilidad de esa alternativa antes de pedir aprobación.

Lleva el análisis a dos diapositivas principales

Diapositiva 1: recomendación y contrapartida. Un título útil sería «B cubre todas las tareas; A cuesta menos y llega antes». Muestra los tres totales con su escala e identifica las dos diferencias importantes. No ocultes las ventajas de A ni uses una marca verde que haga parecer que B ya está aprobado.

Diapositiva 2: la condición que cambia la elección. Compara las dos ponderaciones y la opción que encabeza cada escenario. Cierra con la pregunta concreta: «¿Priorizamos la cobertura completa o el coste para esta versión?». Si faltan datos, solicita la comprobación necesaria, no una aprobación prematura.

Deja las notas, la rúbrica, los requisitos, las fuentes y el archivo de cálculo en el apéndice o en el material de apoyo. Deben poder consultarse sin obligar a leer doce justificaciones en la primera diapositiva. Añade etiquetas además de colores y comprueba la legibilidad al tamaño real de proyección.

Prepara el borrador con los datos revisados

En Presenti, pega el contexto y los resultados comprobados en lugar de pedir a la IA que elija un ganador. Este encargo delimita la tarea de redacción:

Crea una presentación que compare tres enfoques para gestionar solicitudes de servicio. Los datos son ficticios. Con los pesos originales, A obtiene 3,90, B 3,95 y C 2,80 sobre 5. B cubre más tareas definidas; A cuesta menos y se entrega antes. Al priorizar el coste, A obtiene 4,20, B 3,65 y C 2,50. Prepara dos diapositivas principales: la contrapartida y la decisión sobre prioridades. Pon la rúbrica y la matriz completa en un apéndice. Conserva todos los números. No inventes pruebas, precios, probabilidades ni resultados de clientes.

Compara el borrador con el archivo de cálculo. Mantén «sobre 5», conserva la recomendación condicional y corrige las frases que presenten estimaciones como hechos. Inserta la matriz final en un formato compatible con el editor elegido. Este flujo no presupone que Presenti calcule puntuaciones ponderadas ni que ofrezca una plantilla específica de matriz de decisión.

La presentación debe aclarar dónde está el desacuerdo: si se cuestiona una nota, revisa la evidencia; si se cuestiona un peso, habla de prioridades; si no se cumple un requisito, descarta la opción. Es más útil que defender un total como si el número hubiera tomado la decisión.