La diapositiva del equipo en un pitch deck debe explicar por qué las personas que participan pueden ejecutar el siguiente paso importante. Muestra quién se responsabiliza del trabajo, qué experiencia concreta respalda esa responsabilidad y qué capacidad todavía falta. Una fila de cargos y logotipos conocidos puede resumir un currículo sin responder a ninguna de esas preguntas.
Construye la diapositiva alrededor del próximo hito y selecciona los datos del equipo que ayuden a explicarlo. Cuando los tengas, puedes convertir la información de tu negocio en un borrador de pitch deck. Revisa con cuidado el resultado: una herramienta de diseño no puede confirmar la experiencia, disponibilidad o compromiso de una persona por ti.
Empieza por el trabajo que debe realizar el equipo
«Tenemos un gran equipo» es difícil de evaluar. «Producto, ingeniería e incorporación de clientes tienen responsables para el primer piloto» ofrece algo concreto que examinar. La segunda afirmación no demuestra que el piloto vaya a tener éxito; identifica las responsabilidades que hay que cubrir.
Elige un hito próximo del plan de negocio. Puede ser terminar un prototipo, ejecutar un piloto, realizar la primera implantación para un cliente o probar un canal de distribución. Divídelo en unas pocas áreas de trabajo necesarias antes de decidir qué biografías deben aparecer.
El esquema de plan de negocio de Sequoia (en inglés) incluye a los fundadores y miembros clave del equipo. Eso invita a explicar quién es relevante para el negocio, no a incorporar a toda persona con una conexión llamativa. Una diapositiva del equipo y un organigrama responden a preguntas distintas.
Para cada área, piensa qué evidencia daría credibilidad a la persona propuesta. Puede ser un prototipo que haya construido, un proceso que haya gestionado, una decisión que haya tomado o una investigación que pueda explicar. La antigüedad y una empresa reconocida aportan contexto, pero no describen por sí solas la contribución individual.
Un equipo ficticio con un hito concreto
Imagina una empresa ficticia de programación de citas que prepara un piloto de seis semanas con tres posibles empresas de reparación. Las personas y el trabajo siguientes se han inventado para mostrar cómo funciona la diapositiva; no son clientes de Presenti ni recomendaciones reales. No se presupone que haya contratos piloto firmados.
El hito consiste en preparar y ejecutar ese pequeño piloto con flujos de programación utilizables, un proceso de importación fiable y responsabilidades claras de incorporación. El equipo tiene dos cofundadores a jornada completa y una responsable de operaciones a tiempo parcial.
| Persona y función actual | Evidencia relevante en el ejemplo | Responsabilidad para el siguiente hito |
|---|---|---|
| Maya — cofundadora de producto, jornada completa | Dirigió cuatro recorridos del prototipo y convirtió los conflictos de programación en doce escenarios de aceptación | Definir el alcance del piloto y decidir qué problemas del flujo deben resolverse antes de utilizarlo |
| Leo — cofundador de ingeniería, jornada completa | Construyó un prototipo de importación con datos de ejemplo que detecta campos obligatorios ausentes | Responder de la fiabilidad de la importación y preparar un proceso recuperable cuando una importación falle |
| Nina — responsable de operaciones, dos días por semana | Definió las responsabilidades de incorporación y la derivación de preguntas sin resolver | Coordinar las sesiones de incorporación y dirigir las preguntas al fundador responsable |
Esta evidencia es deliberadamente más limitada que una afirmación de tracción comercial. Cuatro recorridos no demuestran demanda. Un prototipo con datos de ejemplo no demuestra fiabilidad en producción. Un plan de incorporación no acredita que los clientes hayan completado ese proceso. Cada hecho respalda una responsabilidad concreta sin convertirse en un logro más amplio.
La tabla es el material de trabajo. La diapositiva debe condensarlo en frases breves y legibles sin perder esos límites. Si es probable que surjan preguntas, conserva los detalles de apoyo en las notas o en un apéndice.
Elige pruebas que puedas explicar si te preguntan
Una afirmación útil identifica una acción y su alcance. «Con experiencia en producto» deja demasiado a la imaginación. «Transformó cuatro recorridos del prototipo en doce escenarios de aceptación» dice qué hizo la persona y qué produjo. En un pitch real, el equipo debería poder explicar esos escenarios y cómo influyeron en el trabajo.
No uses una formulación más contundente que la evidencia. «Trabajó en una empresa que se expandió internacionalmente» no equivale a «lideró la expansión internacional». «Participó en un lanzamiento» no significa que lo dirigiera. Si su aportación formó parte del esfuerzo de un equipo mayor, nombra esa aportación.
Los números ayudan cuando describen un alcance relevante y verificable. Distraen cuando solo adornan una biografía. Los años de experiencia no explican si alguien ha resuelto el problema que tienes delante; una larga lista de empresas anteriores no revela qué experiencia importa ahora.
Antes de utilizar una afirmación real, identifica el trabajo o la persona que puede confirmarla. Puede ser un lanzamiento, una publicación pública, una aportación documentada a un proyecto o un ejemplo de trabajo del que la persona tenga permiso para hablar. No añadas información confidencial, nombres de clientes o logotipos de empleadores simplemente porque resulten persuasivos.
La evidencia también puede ser trabajo actual. Quien funda su primera empresa no necesita inventarse una trayectoria sénior. Un prototipo de alcance claro, un modelo operativo riguroso o una decisión técnica bien explicada pueden decir más que presentarse vagamente como alguien «visionario». Describe lo que existe y lo que aún no se ha probado.
Convierte la evidencia en una diapositiva legible
Para el equipo ficticio, utiliza el título «Producto, ingeniería e incorporación tienen responsables para el primer piloto». Debajo, coloca tres tarjetas del mismo tamaño. Da el mismo tipo de información sobre cada persona para que el público pueda comparar responsabilidades sin descifrar tres formatos biográficos distintos.
Maya — Cofundadora de producto
Jornada completa · Cuatro recorridos del prototipo convertidos en doce escenarios de aceptación.
Siguiente responsabilidad: alcance del piloto y decisiones sobre el flujo.Leo — Cofundador de ingeniería
Jornada completa · Prototipo de importación con datos de ejemplo que detecta campos obligatorios ausentes.
Siguiente responsabilidad: fiabilidad y recuperación de la importación.Nina — Responsable de operaciones
Dos días por semana · Responsabilidades de incorporación y derivación de preguntas definidas.
Siguiente responsabilidad: coordinar la incorporación y encauzar asuntos pendientes.
Los nombres y las responsabilidades deben ser más fáciles de leer que la decoración. Si utilizas fotografías, elige imágenes adecuadas y autorizadas de las personas reales. No sustituyas a los miembros del equipo por rostros generados. Una diapositiva basada en texto es mejor que un retrato que sugiera una persona o un compromiso inexistentes.
Limita cada tarjeta a la evidencia más relevante para este hito. La diapositiva no es un currículo en miniatura. Una cualificación, un puesto anterior o una especialidad técnica merecen espacio cuando explican la responsabilidad actual; si no, pueden quedar en la biografía de apoyo.
La etapa del negocio determina el énfasis. Una empresa basada en investigación quizá necesite explicar quién puede convertirla en un producto utilizable. Una empresa de servicios puede necesitar demostrar quién se responsabiliza de la entrega. No hace falta imitar la combinación de cargos de una gran compañía si esos puestos no existen en la tuya.
Separa el asesoramiento de la responsabilidad operativa
Supongamos que el equipo también cuenta con Ravi, antiguo responsable de operaciones que ofrece dos horas de asesoramiento al mes. Su aportación consiste en revisar la derivación de cuestiones durante la incorporación. No dirige la ejecución del piloto ni cubre el soporte cotidiano.
Inclúyelo en una línea claramente identificada como asesor, no como una cuarta tarjeta del equipo operativo: «Ravi — asesor de operaciones; dos horas al mes sobre el traspaso de cuestiones de incorporación». En un pitch real, el título, la dedicación y la descripción deben reflejar un acuerdo existente. No sugieras que alguien es asesor solo porque haya respondido a una pregunta o asistido a una reunión.
La misma distinción se aplica a profesionales externos y colaboradores a tiempo parcial. Indica su función y alcance actuales. «Colaborador de ingeniería para el prototipo» no significa cofundador técnico a jornada completa. Si un especialista externo se ocupa de una parte crítica de la entrega, explica cómo encaja esa responsabilidad con el equipo interno.
La experiencia de un asesor puede explicar el acceso a un criterio experto. No cubre una carencia operativa que esa persona no haya aceptado atender. Separar ambas categorías facilita confiar en la diapositiva y evita atribuir al negocio más capacidad de la que tiene.
Muestra qué puesto falta y quién lo cubre ahora
El equipo ficticio todavía no ha contratado a una persona dedicada al soporte. Ocultarlo haría que la jornada parcial de Nina pareciera cubrir más de lo que cubre. Añade una línea debajo de las tarjetas: «Puesto específico de soporte aún sin cubrir; durante el piloto, Maya recibe y clasifica las consultas de clientes y Leo atiende las escalaciones técnicas».
La frase identifica la cobertura actual sin prometer disponibilidad ilimitada. Antes de empezar, el equipo aún debe acordar horarios, cómo llegan las preguntas a sus responsables y qué sucede cuando estos no pueden responder. Un plan de contratación no es un empleado actual, y una financiación prevista no equivale a una contratación realizada.
Una carencia debe aparecer aquí cuando afecta de forma sustancial al hito. Nombra la capacidad que falta y el arreglo actual; deja los costes de personal y las fechas de contratación para el plan operativo. No llenes la diapositiva de cargos futuros hipotéticos que hagan parecer más grande al equipo presente.
Explica cómo trabajan juntos, no solo quiénes son
Durante la presentación, conecta a las personas en lugar de leer las tarjetas. En el ejemplo, podrías decir:
«Nuestro siguiente paso es un pequeño piloto de seis semanas. Maya define el alcance del flujo, Leo responde de la fiabilidad de la importación y Nina coordina la incorporación dos días por semana. Ya han preparado los escenarios de aceptación, el prototipo con datos de ejemplo y el traspaso de cuestiones que aparecen aquí. Aún no hemos contratado soporte específico, así que Maya clasifica las consultas de clientes y Leo atiende las escalaciones técnicas. Ravi asesora sobre ese traspaso; no dirige la ejecución».
Así el público sabe quién hace el trabajo, qué preparación existe y dónde hay límites de capacidad. Queda espacio para una pregunta útil sobre el piloto, en vez de obligar a deducir las responsabilidades a partir de los cargos.
Para preparar el borrador, entrega en campos separados la función actual, la dedicación, una evidencia relevante y el siguiente resultado que debe producir cada persona. Incluye expresamente a los asesores y los puestos sin cubrir. Después contrasta la diapositiva con esos datos: elimina cargos inflados, logros inventados o compromisos implícitos. La versión final debe explicar el funcionamiento del equipo mejor que las biografías por separado.
