Eine Folie zur Marktgröße sollte zeigen, wer kaufen könnte, welchen Wert ein Kunde über einen festgelegten Zeitraum hat und wie diese beiden Angaben zur Schätzung führen. Trennen Sie das gesamte Potenzial von den Kunden, die Ihr aktuelles Angebot bedienen kann, und den Verkäufen, die Ihr Team tatsächlich erreichen könnte. Eine große Marktzahl ersetzt keinen glaubwürdigen Weg zum ersten Kunden.
Beginnen Sie mit der Rechnung und gestalten Sie die Folie darum herum. Sobald Kundendefinition und Annahmen klar sind, können Sie aus Ihren Geschäftsunterlagen ein Pitch-Deck erstellen und die Marktdarstellung im Zusammenhang mit der übrigen Argumentation bearbeiten. Der Entwurf soll Ihre Zahlen erklären, nicht fehlende Belege dafür liefern.
Vor jeder Multiplikation einen Kunden definieren
Angenommen, Sie verkaufen ein Abonnement an ein Unternehmen mit mehreren Standorten. Ein Verzeichnis könnte Firmennamen, einzelne Betriebsstätten oder Rechtsträger zählen. Ihr Abrechnungssystem könnte dagegen je Unternehmen, Standort oder Nutzer abrechnen. Multiplizieren Sie eine Standortanzahl mit einem Preis je Unternehmen, erhalten Sie eine plausibel wirkende Zahl aus unvereinbaren Einheiten.
Formulieren Sie die Zählregel in einem Satz: „Ein Kunde ist ein unabhängig geführtes Reparaturunternehmen mit einem Abrechnungskonto, unabhängig von der Anzahl seiner Standorte.“ Nennen Sie anschließend Region, Unternehmensart und Ausschlüsse. Kauft eine Franchisegruppe zentral ein, sind ihre Betriebsstätten nicht automatisch separate Kunden. Kann Ihr Produkt eine bestimmte Unternehmensart nicht bedienen, wird deren Budget nicht allein deshalb zugänglich, weil es in einem breiten Branchenbericht vorkommt.
Sequoias Gliederung für einen Geschäftsplan enthält die Definition von Kunden und Markt. Für diese einzelne Folie ist die Frage enger: Kann das Publikum nachvollziehen, welche konkrete Kundenabgrenzung Ihrer Schätzung zugrunde liegt?
Ein Bottom-up-Beispiel mit passenden Einheiten berechnen
Betrachten wir einen fiktiven Terminplanungsdienst für unabhängige Kfz-Reparaturunternehmen in einer festgelegten Region. Sämtliche Anzahlen, Preise und Verkaufsannahmen unten dienen der Veranschaulichung und sind keine gemessenen Marktdaten. Der Dienst berechnet einen Preis je Unternehmenskonto. Die erste Version unterstützt nur Unternehmen mit zwei bis zehn Standorten, die in der unterstützten Sprache arbeiten können.
| Eingabe | Beispielwert | Was gezählt wird |
|---|---|---|
| Breite Kundengrundgesamtheit | 8.400 Unternehmen | Unabhängige Reparaturunternehmen in der gewählten Region, jeweils einmal gezählt |
| Unternehmen mit zwei bis zehn Standorten | 2.100 Unternehmen | Eine Teilmenge der 8.400, keine zusätzliche Grundgesamtheit |
| Anfangs bedienbare Kunden | 1.600 Unternehmen | Unternehmen innerhalb der Größenklasse und der unterstützten Betriebssprache |
| Angenommener Abopreis | 150 US-Dollar je Unternehmen und Monat | Ein Konto für das gesamte Unternehmen; keine zusätzliche Multiplikation mit Standorten |
| Jahreswert je Konto | 1.800 US-Dollar | 150 US-Dollar × 12 Monate, vor Annahmen zu Rabatten oder Kündigungen |
Das breite jährliche Abopotenzial beträgt 8.400 Unternehmen × 1.800 US-Dollar je Unternehmen und Jahr = 15,12 Millionen US-Dollar pro Jahr. Das anfangs bedienbare Potenzial beträgt 1.600 × 1.800 = 2,88 Millionen US-Dollar pro Jahr. Beide Werte beschreiben eine vollständige Verbreitung zum angenommenen Preis in der jeweiligen Grundgesamtheit. Keiner ist eine Prognose der tatsächlichen Verkäufe.
Die breite Schätzung setzt außerdem voraus, dass ein späteres Angebot die größere Grundgesamtheit zu diesem Preis bedienen kann. Ist eine solche Erweiterung nicht plausibel, streichen oder begrenzen Sie die Zahl. Eine kleinere Schätzung mit begründbarer Abgrenzung ist nützlicher als eine große, die Kunden einschließt, für deren Bedienung das Unternehmen keinen Plan hat.
TAM, SAM und SOM sind gebräuchliche Bezeichnungen für Schätzungen des gesamten, bedienbaren und erreichbaren Marktes. Definieren Sie auf der Folie, was Sie darunter verstehen. In diesem Beispiel können die ersten beiden Werte als TAM und anfänglicher SAM bezeichnet werden. Eine Schätzung erreichbarer Verkäufe braucht einen eigenen Zeitraum und operative Annahmen. Sie ergibt sich nicht aus einem unerklärten Prozentsatz des TAM.
Die Kundenanzahl nachvollziehbar machen
In einer echten Berechnung benötigt die Zeile „8.400 Unternehmen“ mehr als den Namen einer großen Branche. Halten Sie in einer ergänzenden Tabelle Quelle, Veröffentlichungs- oder Abrufdatum, Region, Einheit und Filter fest. Das Publikum sollte erkennen können, ob Sie Unternehmen, Betriebsstätten, Verbandsmitglieder oder Befragte gezählt haben.
Bewahren Sie bei einer Schätzung auf Verzeichnisbasis sowohl die ursprünglichen Datensätze als auch die bereinigte Liste ohne Dubletten auf. Erklären Sie, wie mehrere Standorte zu einem Einkaufskonto zusammengefasst wurden, wie Sie inaktive Einträge behandelten und welche Ausschlüsse zur bedienbaren Teilmenge führten. Stellen Sie ein Verzeichnis nur dann als vollständige Erhebung dar, wenn seine Abdeckung dies rechtfertigt.
Ein Bericht kann eine hilfreiche Gegenprüfung ermöglichen, misst aber möglicherweise etwas anderes. Branchenumsatz umfasst Ausgaben, die Ihr Abonnement nicht ersetzt. Eine Zählung aller Kfz-Betriebsstätten kann Autohäuser oder einzelne Werkstätten außerhalb des anfänglichen Angebots enthalten. Bei Abweichungen müssen Sie die Definitionen abgleichen, statt den Durchschnitt der beiden Schätzungen zu bilden.
Verwenden Sie auf der Folie selbst einen kurzen Quellenhinweis mit Datum und Zähleinheit. Die ausführliche Quellen- und Filtertabelle gehört in den Anhang. Kennzeichnen Sie Ihre Preis- und Verbreitungsannahmen getrennt von extern belegten Kundenzahlen, damit sie nicht gleichermaßen gesichert erscheinen.
Marktgröße und Verkäufe im ersten Jahr trennen
Fragen Sie nun, was das fiktive Team in seinen ersten zwölf Monaten erreichen könnte. Nehmen wir an, es kann 400 unterschiedliche, qualifizierte Unternehmen aus dem bedienbaren Segment kontaktieren. Davon beginnen angenommene 25 % eine Testphase; 30 % dieser Testkonten werden anschließend zahlende Konten. Das sind Planungsannahmen, keine nachgewiesenen Konversionsraten.
400 kontaktierte Unternehmen × 25 % Testquote × 30 % Umwandlung von Test- zu Zahlkonten = 30 neue zahlende Konten. Der zweite Prozentsatz bezieht sich auf die Testkonten, nicht auf alle kontaktierten Unternehmen. Wiederholte Kontakte mit derselben Firma erhöhen die Zahl der unterschiedlichen Verkaufschancen nicht.
Bleiben alle 30 Konten zum Jahresende für 150 US-Dollar im Monat aktiv, beträgt ihr auf ein Jahr hochgerechnetes Abovolumen 30 × 150 US-Dollar × 12 = 54.000 US-Dollar. Das ist nicht der im ersten Jahr vereinnahmte Betrag. Ergibt der zeitliche Verlauf der Kundengruppen in diesem Jahr insgesamt 180 bezahlte Kontomonate, also durchschnittlich sechs je Konto, ergeben sich Abogebühren von 180 × 150 US-Dollar = 27.000 US-Dollar, vor gegebenenfalls anfallenden Rabatten, Erstattungen und sonstigen Anpassungen.
Diese Zahlen sind miteinander vereinbar: 2,88 Millionen US-Dollar sind das volle jährliche Potenzial im anfänglichen Segment, 54.000 US-Dollar das zum Jahresende annualisierte Volumen und 27.000 US-Dollar das Gebührenbeispiel für das erste Jahr. Stellen Sie sie in getrennten visuellen Gruppen dar. Werden alle drei schlicht „Umsatz“ genannt, muss das Publikum eine Verwirrung auflösen, die erst die Folie erzeugt hat.
Wenn Sie den erreichbaren Markt schätzen, erläutern Sie, ob Sie aktive Konten zu einem bestimmten Datum, Verkäufe innerhalb eines Jahres oder eine andere klar definierte Größe meinen. Der Weg zu diesen Konten sollte durch einen Kanal- und Kapazitätsplan gestützt werden, nicht durch die Behauptung, ein kleiner Marktanteil sei leicht zu gewinnen.
Eine Annahme ändern und die Wirkung zeigen
Ein Sensitivitätsbeispiel macht das Modell leichter hinterfragbar. Halten Sie die 1.600 bedienbaren Unternehmen konstant und variieren Sie nur den monatlichen Preis je Konto:
| Angenommener Monatspreis | Jahreswert je Konto | Volles jährliches Potenzial im anfänglichen Segment |
|---|---|---|
| 120 US-Dollar | 1.440 US-Dollar | 2,304 Millionen US-Dollar |
| 150 US-Dollar | 1.800 US-Dollar | 2,880 Millionen US-Dollar |
| 180 US-Dollar | 2.160 US-Dollar | 3,456 Millionen US-Dollar |
Das ist eine rechnerische Spanne, kein Konfidenzintervall und kein Beleg dafür, dass Kunden jeden dieser Preise akzeptieren. Ein höherer Preis kann die Nachfrage beeinflussen. Behalten Sie deshalb nicht stillschweigend dieselbe Konversionsprognose bei und präsentieren den oberen Wert als wahrscheinliches Ergebnis. Zeigen Sie, welche Annahme geändert und welche unverändert gehalten wurde.
Dasselbe gilt für die Anzahl der Konten. Enthält Ihre Liste 1.600 mögliche Käufer, deren Eigentumsverhältnisse teilweise ungeklärt sind, machen Sie diese Unsicherheit im Kundenmodell sichtbar. Zusätzliche Nachkommastellen machen eine unsichere Grundgesamtheit nicht präzise.
Aus dem Modell eine lesbare Folie machen
Die Hauptfolie braucht weniger Zahlen als die Rechentabelle. Für dieses Beispiel eignet sich die Überschrift „Das anfängliche Segment umfasst 1.600 bedienbare Unternehmenskonten“. Zeigen Sie darunter das jährliche Potenzial als gut erkennbare Gleichung und daneben eine kurze Abgrenzung der Grundgesamtheit. Ein separater Bereich kann das Verkaufsszenario für zwölf Monate enthalten.
Anfängliches Segment: 1.600 unabhängige Reparaturunternehmen mit zwei bis zehn Standorten in der unterstützten Region und Sprache.
Jährliches Potenzial: 1.600 Konten × 1.800 US-Dollar je Konto = 2,88 Millionen US-Dollar bei vollständiger Verbreitung.
Erste zwölf Monate: 400 qualifizierte Kontakte → 100 Testkonten → 30 neue zahlende Konten unter den genannten Annahmen.
Grenze: Modell zur Veranschaulichung; für einen echten Pitch müssen Kundenzahlen und Preis belegt werden.
Verwenden Sie ineinanderliegende Flächen nur dann, wenn die Grundgesamtheiten tatsächlich Teilmengen sind. Zeichnen Sie keine Kreise, deren Größen gemessene Verhältnisse suggerieren, obwohl sie nur dekorativ sind. Quellenhinweis und Zusatz „bei vollständiger Verbreitung“ müssen lesbar bleiben. Sie sind Teil der Aussage, kein störendes Kleingedrucktes.
Wenn die Marktfolie zu voll wird, verschieben Sie das detaillierte Konversionsmodell und die Preissensitivität auf ergänzende Folien. Erklären Sie die Darstellung von der Käuferdefinition über die Rechnung bis zu dem, was das Team als Nächstes versuchen kann. So lässt sich eine einzelne Eingabe hinterfragen, ohne das ganze Modell rekonstruieren zu müssen.
Geben Sie für einen Folienentwurf Kundendefinition, Herkunft der Anzahlen, Preiszeitraum und separate Verkaufsannahmen als getrennte Textbausteine vor. Vergleichen Sie anschließend jeden dargestellten Wert mit der Rechentabelle. Prüfen Sie insbesondere, ob „je Unternehmen“, „pro Jahr“ und der Verkaufszeitraum bei der Gestaltung erhalten geblieben sind. Diese kleinen Angaben verhindern, dass aus einem Marktpotenzial ein unbelegtes Versprechen wird.
