Eine Stakeholder-Map in einer Präsentation sollte zeigen, wer eine Entscheidung beeinflussen kann, wer davon betroffen ist und wo vor dem nächsten Projektschritt ein klärendes Gespräch nötig ist. Eine Namensliste reicht dafür nicht aus. Definieren Sie die Achsen, begründen Sie wichtige Positionen und leiten Sie wenige konkrete Maßnahmen ab.
Bereiten Sie diese Einschätzungen vor, bevor Sie Ihre Notizen mit Presentis Funktion für Präsentationen aus Text in Folien umwandeln. KI kann die Erklärung strukturieren, sollte aber keine Befugnisse, Einstellungen oder Interessen von Personen erfinden. Das folgende fiktive Beispiel zeigt eine Entscheidung über einen Servicepilot und macht Unsicherheit ausdrücklich sichtbar.
Die Entscheidung vor den Achsen definieren
Ein Serviceteam möchte ein neues Formular für Kundenanfragen erproben. Die unmittelbar anstehende Entscheidung lautet, ob ein zweiwöchiger Pilot in einem Team stattfinden soll. Die Map gilt für diese Entscheidung, nicht als dauerhafte Rangordnung aller Personen im Unternehmen.
Verwenden Sie eine Einfluss-Interesse-Matrix nur, wenn beide Dimensionen für die Besprechung hilfreich sind. Einfluss bedeutet hier die Befugnis, diesen Pilot zu genehmigen, zu stoppen oder wesentlich zu verändern. Interesse bezeichnet den Bedarf oder die Motivation, sich mit dieser konkreten Änderung zu befassen. Eine hohe Position in der Hierarchie allein bestimmt keinen der beiden Werte.
Der Leitfaden zur Stakeholder-Analyse von Mindtools beschreibt das Ermitteln von Stakeholdern, ihre Priorisierung in einer Einfluss-Interesse-Matrix und das Verständnis ihrer Anliegen. Das bietet eine Ausgangsstruktur. Die Präsentation braucht dennoch Belege für die Platzierung und einen Weg, betroffene Menschen mit wenig formaler Entscheidungsbefugnis anzuhören.
Setzen Sie Betroffenheit nicht stillschweigend mit Interesse gleich. Ein Kunde kann stark betroffen sein, ohne von dem Projekt zu wissen. Eine Führungskraft kann Interesse haben, ohne den Pilot genehmigen zu dürfen. Ist die Betroffenheit entscheidend, halten Sie sie separat fest oder wählen eine Matrix mit entsprechend benannten Achsen.
Die Map aus belegbaren Rollenmerkmalen aufbauen
Erstellen Sie vor dem Zeichnen eine kurze Arbeitstabelle. Sie zwingt das Team, bekannte Zuständigkeiten von Vermutungen über Einstellungen zu unterscheiden. Die folgenden Rollen und Beobachtungen sind fiktiv.
| Rolle | Relevante Grundlage | Erste Einordnung | Was geklärt oder getan werden sollte |
|---|---|---|---|
| Serviceleitung | Genehmigt die Zeit für den Pilot und verantwortet die Bearbeitung von Anfragen | Höherer Einfluss, höheres Interesse | Entscheidungskriterien und Abbruchbedingungen vereinbaren |
| Sicherheitsprüfung | Kann vor dem Start Änderungen an Datenfeldern verlangen | Höherer Einfluss; Interesse noch zu klären | Geplante Felder prüfen und Freigabeprozess verstehen |
| Operatives Serviceteam | Nutzt das Formular und bearbeitet Sonderfälle, darf den Pilot aber nicht genehmigen | Geringerer formaler Einfluss, höheres Interesse | Schwierige Anfragen durchspielen und unbrauchbare Abläufe festhalten |
| Kundenvertretung | Kann Beispiele für missverständliche oder unvollständige Kundenanfragen einbringen | Geringerer formaler Einfluss, höheres Interesse | Prüfen, ob der Pilot tatsächliche Kundensituationen abdeckt |
| Finanzfreigabe | Eine Freigabe ist nötig, falls zusätzliche Ausgaben entstehen | Höherer, bedingter Einfluss; derzeit geringeres Interesse | Den Auslöser für eine Ausgabenfreigabe klären |
| Angrenzende Abteilung | Könnte weitergeleitete Anfragen erhalten; die Auswirkung auf die Weiterleitung ist noch unklar | Position ungeklärt | Übergabe klären, bevor die Abteilung eingeordnet wird |
Nutzen Sie Rollenbezeichnungen statt Personennamen, wenn das breitere Publikum keine individuellen Identitäten benötigt. Führen Sie die Kontaktliste separat. Eine öffentliche oder weit verbreitete Präsentation braucht selten informelle Urteile über namentlich genannte Kollegen.
Vier Bereiche lesbar machen, ohne Menschen abzustempeln
Platzieren Sie die Serviceleitung bei höherem Einfluss und Interesse. Das operative Team und die Kundenvertretung stehen auf der Seite mit geringerem Einfluss und höherem Interesse. Die Finanzfreigabe erhält eine Position mit höherem Einfluss und den Hinweis, dass ihre Befugnis von Ausgaben abhängt. Markieren Sie bei der Sicherheitsprüfung die Unsicherheit auf der Interessenachse, statt einen bekannten Beteiligungsgrad vorzutäuschen.
Der Bereich mit geringerem Einfluss und geringerem Interesse darf leer bleiben. Erfinden Sie keine Rolle, um jedes Feld zu füllen, und verschieben Sie keine echte Rolle nur für eine ausgewogene Grafik. Ein leeres Feld ist ehrlicher als eine symmetrische, aber unbelegte Darstellung.
Geben Sie der angrenzenden Abteilung neben der Matrix eine als „ungeklärt“ markierte Position. Der Grund ist konkret: Die Auswirkung auf die Übergabe steht noch nicht fest. Das nächste Gespräch kann zu einer ganz anderen Einordnung führen. Gerade dieses fehlende Wissen macht die Map sichtbar.
Map und Begründungen auseinanderhalten
Verwenden Sie kurze Beschriftungen in der Grafik und längere Erklärungen daneben. Brauchen sechs Rollen sechs Absätze innerhalb der Felder, soll die Folie gleichzeitig Map und Register sein. Eine nummerierte Markierung mit einer nahegelegenen Notiz kann eine strittige Position lesbar halten.
Unterscheiden Sie „bestätigt“ und „unsicher“ nicht nur durch Farben. Verwenden Sie einen offenen Marker, ein Fragezeichen mit Legende oder das Wort „unbestätigt“. Vermeiden Sie rote und grüne Etiketten wie „Blockierer“ und „Unterstützer“, sofern eine solche Bewertung nicht angemessen und belegt ist. Eine abweichende Anforderung bedeutet nicht automatisch Widerstand gegen das Projekt.
Die Map auf drei Folien präsentieren
Das Publikum braucht meist eine kurze Folge statt einer überladenen Matrix. Für diesen Pilot machen drei Folien die Überlegungen nachvollziehbar.
- Entscheidung und Umfang. „Entscheiden, ob ein Serviceteam das neue Formular erproben kann.“ Nennen Sie Dauer, betroffenen Ablauf und offene Freigaben. Definieren Sie Einfluss und Interesse jeweils in einer Zeile.
- Map und zwei strittige Positionen. Zeigen Sie alle Rollen in derselben Matrix. Lenken Sie den Blick auf das ungeklärte Interesse der Sicherheitsprüfung und die offene Übergabe zur angrenzenden Abteilung, statt jeden Marker vorzulesen.
- Gespräche vor der Entscheidung. Benennen Sie die wenigen fehlenden Informationen, die dafür zuständige Rolle und mögliche Folgen für die Entscheidung.
Eine passende mündliche Erklärung wäre: „Das operative Team hat weniger formale Freigabebefugnis. Seine Sonderfälle entscheiden aber darüber, ob der Pilot praktisch funktioniert. Wir brauchen diesen Durchlauf, bevor wir die Serviceleitung um Zustimmung bitten. Die Sicherheitsprüfung ist eine eigene Freigabeabhängigkeit; wie eng diese Rolle eingebunden werden muss, haben wir noch nicht vereinbart.“
Das hilft mehr als vier allgemeine Handlungsregeln für Quadranten vorzulesen. Es erklärt, warum eine Platzierung für die nächste Entscheidung wichtig ist. Zugleich wird klar, dass geringe formale Macht kein Grund ist, die späteren Nutzer des Prozesses zu übergehen.
Bei strittigen Positionen nach Belegen fragen
Hält jemand die Position der Finanzfreigabe für falsch, fragen Sie, welche Entscheidung diese Rolle tatsächlich treffen kann und unter welcher Bedingung. Vielleicht entdeckt das Team eine Ausgabenschwelle, die den Freigabeweg verändert. Aktualisieren Sie Position und Begründung gemeinsam. Nur den Punkt zu verschieben, verliert die dahinterliegende Überlegung.
Auch Interesse kann sich ändern. Eine Abteilung, die zunächst nur eine kurze Information benötigt, kann durch neue eingehende Arbeit eng beteiligt werden. Zeigen Sie Entscheidungsdatum und Anlass für eine erneute Prüfung der Map. Stellen Sie sie nicht als unveränderliche Wahrheit über die Organisation dar.
Aus der Map die nächsten Gespräche ableiten
Die Map sollte wenige konkrete Maßnahmen auslösen. Im fiktiven Pilot organisiert die Serviceleitung den Durchlauf mit dem operativen Team, die für das Formular zuständige Person klärt die Sicherheitsprüfung und die Pilotkoordination prüft die Übergabe zur angrenzenden Abteilung. Jede Maßnahme löst eine bestimmte Unsicherheit auf.
Sind Beziehungen und Bedürfnisse geklärt, legen Sie mit einem Stakeholder-Kommunikationsplan Botschaften, Kanäle und erforderliche Antworten fest. Halten Sie diesen Zeitplan von der Map getrennt: Die Map erklärt, von wem die Entscheidung abhängt; der Kommunikationsplan organisiert die Gespräche.
Für einen ersten Präsentationsentwurf eignet sich dieses Briefing:
Erstelle drei Folien mit einer Stakeholder-Map für einen fiktiven zweiwöchigen Pilot eines Anfrageformulars. Folie eins definiert Entscheidung und Umfang. Einfluss bedeutet die Befugnis, den Pilot zu genehmigen, zu stoppen oder wesentlich zu verändern; Interesse den Bedarf oder die Motivation, sich damit zu befassen. Folie zwei ordnet Serviceleitung, operatives Team, Kundenvertretung und bedingte Finanzfreigabe ein. Das Interesse der Sicherheitsprüfung ist unbestätigt. Die angrenzende Abteilung bleibt außerhalb der Matrix als ungeklärt markiert, bis die Übergabe verstanden ist. Folie drei nennt die vor einer Freigabe nötigen Gespräche. Erfinde keine Einstellungen, Namen, Freigaben oder Interviewergebnisse. Behandle die Map als erste Hypothese.
Vergleichen Sie den Entwurf mit der Rollentabelle. Eine unbekannte Position darf nicht zu einer sicheren Zuschreibung und eine bedingte Freigabe nicht zu uneingeschränkter Befugnis geworden sein. Ist die Map zu voll, verschieben Sie Begründungen auf eine zusätzliche Folie, statt die Rollenbezeichnungen zu verkleinern.
Halten Sie am Ende der Besprechung fest, was sich geändert hat: ein bestätigter Freigabeweg, eine neu erkannte betroffene Gruppe oder eine weiterhin offene Frage. Darin liegt das brauchbare Ergebnis der Stakeholder-Map.
