Las diapositivas de un ejercicio de mesa de continuidad de negocio deben revelar una interrupción por etapas y plantear una pregunta concreta en cada una. Mantén breves las diapositivas de los participantes, reserva las preguntas de seguimiento para una guía de facilitación independiente y registra qué decisiones propuestas están respaldadas por el plan existente y cuáles no.
Empieza por un plan aprobado y un objetivo acotado, no por una historia de catástrofe. Una vez acordados el escenario y las preguntas, puedes usar Presenti para crear un borrador de diapositivas editable a partir del guion del ejercicio. El ejemplo siguiente es una sesión ficticia, basada solo en la discusión, sobre una oficina no disponible y una cola creciente de solicitudes de clientes. No pide interrumpir ningún servicio real, contactar con clientes ni activar un procedimiento de emergencia.
Elige la pregunta que debe resolver el ejercicio
El equipo del ejemplo quiere averiguar lo siguiente: ¿Podemos identificar quién autoriza un cambio de lugar de trabajo, comunicar la decisión y priorizar las solicitudes entrantes cuando el coordinador habitual no está disponible? Eso da un foco a la conversación. «Comprobar si somos resilientes» es demasiado amplio para orientar a los participantes o a quien observa.
Quien diseña el ejercicio dispone de un plan de continuidad aprobado por la organización, una lista actualizada de roles y los procedimientos de contacto y escalado a los que remite el plan. Participan el responsable del servicio, un suplente y representantes de instalaciones, soporte de TI y atención al cliente. Una persona facilita la conversación y otra recoge las decisiones y los puntos abiertos. Solo deben combinarse funciones si eso no impide escuchar o tomar notas.
El capítulo 4 y el apéndice A de NIST SP 800-84 describen los ejercicios de mesa basados en discusión y distinguen los materiales para participantes, facilitadores y evaluación. Sus ejemplos se refieren a planes de TI. El escenario de la oficina que presentamos aquí es un ejemplo didáctico original, no un plan de continuidad prescrito por NIST ni una declaración de cumplimiento normativo.
Usa tres preguntas observables para mantener el foco: ¿el grupo identificó la autoridad indicada en su plan?, ¿explicó cómo llega la decisión al personal?, ¿describió cómo se prioriza y se transfiere el trabajo entrante? El objetivo es encontrar una respuesta utilizable o una carencia concreta, no asignar una nota general de preparación.
Prepara tres materiales distintos para la sesión
No conviene mostrar el mismo contenido en todas las pantallas y documentos.
- Presentación para participantes: propósito, límites del ejercicio, situación inicial, una actualización cada vez y preguntas breves.
- Guía de facilitación: todas las actualizaciones, preguntas de seguimiento sugeridas, tiempos y apartados del plan que quizá sea necesario consultar. Mantenla separada del archivo que entregues a los participantes.
- Registro de observación: propuestas del grupo, disposiciones del plan en las que se apoyan, cuestiones sin resolver y seguimiento necesario para aclararlas.
No pongas una respuesta modelo en la siguiente diapositiva de los participantes: podrías revelarla por accidente. El ejercicio debe mostrar cómo razona el equipo a partir de su plan. Si el plan no responde a una pregunta, registra la carencia en lugar de inventar una regla conveniente.
La agenda de ejemplo dura 60 minutos: cinco de apertura, diez para la primera situación, diez para la ausencia del contacto habitual, quince para la cola de solicitudes, quince para la puesta en común y cinco para confirmar el seguimiento. Son tiempos de facilitación, no una duración obligatoria. El reloj del escenario puede avanzar más deprisa que el de la sala; identifica ambos con claridad.
Primera ronda: la oficina no está disponible
Al comenzar, indica qué versión del plan se va a discutir y qué roles representa cada participante. Lee los límites del ejercicio: debatir acciones propuestas, no utilizar datos reales de clientes y no efectuar cambios operativos reales. Acordad cómo se pausará la sesión si se produce un incidente real.
Diapositiva para participantes: situación a las 09:00
La administración del edificio comunica que la oficina regional no puede utilizarse esta mañana. No hay una hora de reapertura confirmada. El personal está a salvo y fuera de las instalaciones afectadas. Las solicitudes de clientes siguen entrando en la cola online habitual. No se ha informado de ninguna caída del sistema de solicitudes.
Para debatir: ¿Quién decide desde dónde se continúa trabajando? ¿Qué información necesita? ¿Qué debe comunicarse ahora al personal?
La diapositiva no dice «todo el mundo trabaja desde casa». Esa es una opción que debe examinarse a la luz del plan aprobado, el equipo disponible, los accesos permitidos y el trabajo concreto, no una solución que el escenario deba dar de antemano.
Guía de facilitación
Si alguien responde «avisaríamos a todos para que cambien de lugar», pregunta: «¿Quiénes sois “nosotros” según el plan y cómo contactaríais con quienes no han leído el mensaje?». Si falta un dato en el escenario, distingue entre una suposición razonable para el ejercicio y un dato que habría que obtener durante un incidente real.
Quien observa debe registrar la decisión propuesta, la autoridad citada y las dependencias pendientes. «El equipo habló del trabajo remoto» es demasiado impreciso para resultar útil después.
Segunda ronda: el contacto habitual no responde
Diapositiva para participantes: actualización a las 09:20
El coordinador habitual del servicio no ha respondido por la vía de contacto aprobada. Atención al cliente ha recibido dos mensajes distintos sobre si debe continuarse el trabajo. La cola online de solicitudes sigue disponible.
Para debatir: ¿Cuál es la vía de escalado? ¿Quién puede resolver la instrucción contradictoria? ¿Qué mensaje único debe recibir el personal a continuación?
Mantén breve esta actualización. Cambia una dependencia —la disponibilidad del coordinador habitual— y muestra una consecuencia de la comunicación inconsistente. Añadir a la vez un ciberataque, un fallo del transporte y una interrupción de un proveedor dificultaría ver qué parte del plan está examinando el equipo.
Guía de facilitación
Si el grupo nombra a un suplente, pregunta dónde consta su autoridad y qué ocurriría si tampoco estuviera localizable. No conviertas la conversación en una prueba de memoria de números de teléfono. Los participantes deben identificar la fuente mantenida al día y la ruta de escalado.
Una observación ficticia posible sería: «El responsable del servicio y atención al cliente propusieron emitir la siguiente instrucción. Ninguno pudo identificar quién resuelve los mensajes contradictorios en la versión del plan utilizada». Es más preciso que «la comunicación fue mala»: identifica la decisión que carece de un responsable claro.
Tercera ronda: la cola obliga a decidir prioridades
Diapositiva para participantes: actualización a las 10:00
La cola contiene ahora 18 solicitudes: seis con compromisos que vencen hoy y doce con compromisos posteriores. Para el ejercicio, se supone que cada una de las dos personas disponibles puede resolver tres solicitudes comparables por hora. Aún no se ha acordado qué solicitudes tomar ni cómo transferir el trabajo incompleto.
Para debatir: ¿Qué trabajo debe evaluarse primero? ¿Quién puede modificar un compromiso con un cliente? ¿Cómo sabrá el siguiente equipo qué se ha hecho ya?
La aritmética aporta una restricción: dos personas que resuelven tres solicitudes cada una proporcionan seis resoluciones por hora bajo esa suposición. Dieciocho solicitudes comparables requerirían tres horas si no llegaran más y no hubiera interrupciones. No es una previsión. Las diferencias de complejidad, las nuevas entradas o un acceso limitado podrían cambiar el resultado.
Pide a los participantes que apliquen las reglas de prioridad de su plan y los compromisos reales, sin dar por hecho que el orden de llegada es lo correcto. Las seis solicitudes que vencen hoy sirven para examinar la urgencia; el ejemplo no demuestra que todas puedan resolverse de forma segura ni que las demás carezcan de consecuencias.
Guía de facilitación
Pide al grupo que describa una entrada del registro de traspaso: referencia de la solicitud, estado actual, siguiente acción, rol responsable y cualquier compromiso que requiera una decisión. Si alguien propone prometer una resolución «en una hora», pregunta qué suposiciones lo respaldan y quién tiene autoridad para hacer esa promesa.
En este escenario didáctico, una respuesta útil separaría la clasificación inicial de una promesa al cliente: «Revisar primero las seis solicitudes que vencen hoy, identificar dependencias y consultar al rol autorizado cualquier compromiso que no podamos cumplir. Registrar el responsable asignado y el estado actual antes de transferir el trabajo». Es un ejemplo de respuesta razonada, no un sustituto de las reglas de la organización.
Registra observaciones que puedan cambiar el plan
Da espacio a quien observa para distinguir lo dicho de lo que podría significar. Un ejemplo completo permite ver la diferencia:
| Observado en la discusión ficticia | Carencia que resolver | Seguimiento y prueba de finalización |
|---|---|---|
| Dos roles se atribuyeron la comunicación al personal y la referencia al plan no aclaró quién debía hacerlo. | No está clara la autoridad para resolver instrucciones contradictorias. | El responsable del plan obtiene la decisión autorizada y actualiza la descripción del rol; se repite la segunda actualización con esa versión. |
| El grupo utilizó la suposición de seis solicitudes por hora para prometer un plazo sin comprobar la complejidad. | El mensaje propuesto omitía las condiciones de la estimación. | El responsable de atención al cliente prepara un mensaje provisional aprobado y lo debate frente a una cola de complejidad variada. |
| El traspaso propuesto identificaba a un responsable, pero no la acción pendiente. | La persona que recibía el trabajo no podía saber qué hacer después. | El responsable del servicio revisa el ejemplo; otra persona explica la siguiente acción usando solo ese registro. |
Son observaciones ilustrativas, no resultados de un ejercicio ya realizado. En una sesión real, registra también las pruebas que contradigan una primera impresión. Si el grupo encuentra y utiliza correctamente el procedimiento de escalado, también importa; no inventes deficiencias para que el ejercicio parezca valioso.
En la puesta en común, pregunta qué decisión fue más difícil, qué la respaldó y qué necesita aclaración. Convierte cada problema acordado en un responsable, una fecha de revisión convenida y una forma de comprobar el cambio. «Mejorar la comunicación» no es una acción completa. «Confirmar quién emite las instrucciones y repetir la segunda ronda con el rol revisado» sí puede examinarse.
Monta la presentación sin anticipar las respuestas
Usa siete diapositivas para participantes: propósito y límites; roles y plan que se va a discutir; situación de las 09:00; actualización de las 09:20; cola de las 10:00; preguntas para la puesta en común; y seguimiento acordado. Mantén cada situación en una diapositiva independiente para que se responda a la información disponible en ese momento.
Al preparar el texto para un borrador con IA, proporciona solo la versión de los participantes. Indica: «Conserva las tres horas del escenario y todas las cifras de la cola. Muestra preguntas sin respuestas. No inventes datos de contacto, objetivos de recuperación, procedimientos de respuesta ni fallos adicionales». Deja las preguntas de facilitación y las notas de evaluación en su documento separado. Revisa que la presentación resultante no añada pistas, suposiciones o actualizaciones antes de tiempo.
Termina con los cambios que la discusión ha justificado y las preguntas que siguen abiertas. Una conversación útil puede revelar una carencia del plan; no demuestra que se haya restaurado un sistema, que una instalación esté disponible o que una interrupción real se haya resuelto. Esos resultados requieren el trabajo autorizado correspondiente, más allá de las diapositivas.
