Eine Teamfolie im Pitch-Deck sollte erklären, warum die beteiligten Personen den nächsten wichtigen Schritt umsetzen können. Zeigen Sie, wer die Arbeit verantwortet, welche relevanten Belege dafür sprechen und wo dem Team noch eine Fähigkeit fehlt. Eine Reihe von Jobtiteln und eindrucksvollen Logos beschreibt möglicherweise Lebensläufe, ohne eine dieser Fragen zu beantworten.
Richten Sie die Folie auf Ihren nächsten Meilenstein aus und wählen Sie die Teamangaben danach aus. Sobald diese Fakten vorliegen, können Sie Ihre Geschäftsunterlagen in einen Pitch-Deck-Entwurf umwandeln. Prüfen Sie die fertige Folie sorgfältig: Ein Gestaltungswerkzeug kann Erfahrung, Verfügbarkeit oder verbindliche Mitarbeit einer Person nicht für Sie feststellen.
Mit den Aufgaben beginnen, die das Team erledigen muss
„Wir haben ein starkes Team“ ist schwer zu beurteilen. „Produkt, Entwicklung und Onboarding haben Verantwortliche für den ersten Pilotversuch“ gibt dem Publikum etwas Konkretes zum Prüfen. Die zweite Aussage beweist nicht, dass der Pilot gelingt. Sie benennt die Verantwortlichkeiten, die abgedeckt sein müssen.
Wählen Sie einen kurzfristigen Meilenstein aus dem Geschäftsplan. Das kann ein fertiger Prototyp, ein Pilotversuch, die erste Einführung bei einem Kunden oder die Erprobung eines Vertriebskanals sein. Zerlegen Sie ihn in wenige notwendige Arbeitsbereiche, bevor Sie entscheiden, welche Biografien auf die Folie gehören.
Sequoias Gliederung für einen Geschäftsplan nennt Gründer und wichtige Teammitglieder. Das spricht dafür, die für das Unternehmen relevanten Personen zu erläutern. Es ist keine Aufforderung, jede Person mit einem beeindruckenden Kontakt aufzunehmen. Eine Teamfolie und ein Unternehmensorganigramm beantworten unterschiedliche Fragen.
Fragen Sie für jeden Arbeitsbereich, welche Belege die vorgeschlagene verantwortliche Person glaubwürdig machen. Das können ein gebauter Prototyp, ein von ihr betriebener Prozess, eine getroffene Entscheidung oder Forschung sein, die sie erklären kann. Seniorität und ein bekannter Arbeitgeber können Kontext liefern, beschreiben aber für sich genommen noch keinen persönlichen Beitrag.
Ein fiktives Team mit einem konkreten Meilenstein
Betrachten wir ein fiktives Unternehmen für Terminplanung, das einen sechswöchigen Pilotversuch mit drei interessierten Reparaturunternehmen vorbereitet. Die folgenden Personen und Arbeiten sind erfunden, um die Folie zu veranschaulichen. Sie sind weder Presenti-Kunden noch echte Empfehlungen. Es wird nicht angenommen, dass bereits ein Pilotvertrag unterschrieben wurde.
Der Meilenstein besteht darin, diesen kleinen Piloten mit nutzbaren Planungsabläufen, einem zuverlässigen Importverfahren und klaren Onboarding-Verantwortlichkeiten vorzubereiten und durchzuführen. Das Team besteht aus zwei Gründungsmitgliedern in Vollzeit und einer operativen Leiterin in Teilzeit.
| Person und aktuelle Rolle | Relevanter Beleg im Beispiel | Verantwortung für den nächsten Meilenstein |
|---|---|---|
| Maya – Mitgründerin für Produkt, Vollzeit | Vier Prototyp-Durchgänge geleitet und Planungskonflikte in zwölf Abnahmeszenarien übersetzt | Pilotumfang verantworten und entscheiden, welche Ablaufprobleme vor der Nutzung gelöst werden müssen |
| Leo – Mitgründer für Entwicklung, Vollzeit | Einen Importprototyp mit Beispieldaten gebaut, der fehlende Pflichtfelder erkennt | Importzuverlässigkeit verantworten und ein wiederaufnehmbares Verfahren für fehlgeschlagene Importe vorbereiten |
| Nina – operative Leiterin, zwei Tage pro Woche | Onboarding-Verantwortlichkeiten zugeordnet und die Übergabe offener Fragen vorbereitet | Onboarding-Termine koordinieren und Fragen an das zuständige Gründungsmitglied weiterleiten |
Diese Belege sind bewusst enger gefasst als ein Nachweis von Markterfolg. Vier Durchgänge beweisen keine Nachfrage. Ein Prototyp mit Beispieldaten belegt keine Zuverlässigkeit im Produktivbetrieb. Ein Onboarding-Plan zeigt nicht, dass Kunden das Onboarding bereits abgeschlossen haben. Jeder Fakt stützt eine bestimmte Verantwortung, ohne zu einer umfassenderen Leistung aufgewertet zu werden.
Die Tabelle dient als Arbeitsgrundlage. Auf der Präsentationsfolie sollten daraus kurze, gut lesbare Aussagen werden, deren Grenzen erhalten bleiben. Ausführlichere Belege können in die Notizen oder den Anhang, wenn Rückfragen dazu zu erwarten sind.
Belege wählen, die einer Rückfrage standhalten
Eine nützliche Aussage benennt eine Handlung und ihren Umfang. „Erfahrung im Produktbereich“ lässt viel offen. „Vier Prototyp-Durchgänge in zwölf Abnahmeszenarien übersetzt“ sagt, was die Person getan hat und was daraus entstanden ist. Bei einem echten Pitch sollte das Team die Szenarien und deren Einfluss auf die Arbeit erläutern können.
Formulieren Sie nicht stärker, als es die Belege erlauben. „Bei einem international gewachsenen Unternehmen gearbeitet“ ist nicht gleichbedeutend mit „die internationale Expansion geleitet“. „An einem Launch mitgewirkt“ bedeutet nicht, ihn verantwortet zu haben. War der persönliche Beitrag Teil einer größeren Teamleistung, benennen Sie diesen Teil.
Zahlen helfen, wenn sie einen relevanten, überprüfbaren Umfang beschreiben. Dienen sie nur als Schmuck für die Biografie, lenken sie ab. Eine Zahl von Berufsjahren erklärt nicht, ob jemand das konkrete Problem gelöst hat. Eine lange Liste früherer Arbeitgeber zeigt nicht, welche Erfahrung jetzt wichtig ist.
Bevor Sie eine reale Behauptung verwenden, bestimmen Sie den Beleg oder die Person, die sie bestätigen kann. Das kann eine Produktveröffentlichung, eine öffentliche Publikation, ein dokumentierter Projektbeitrag oder ein Arbeitsbeispiel sein, über das die Person sprechen darf. Platzieren Sie vertrauliche Unterlagen, Kundennamen oder Arbeitgeberlogos nicht allein deshalb auf der Folie, weil sie überzeugend wirken würden.
Auch aktuelle Arbeit kann ein Beleg sein. Wer zum ersten Mal gründet, braucht keine erfundene Führungserfahrung. Ein klar abgegrenzter Prototyp, ein sorgfältiges Betriebsmodell oder eine gut erklärte technische Entscheidung kann mehr aussagen als die vage Selbstbeschreibung „visionär“. Beschreiben Sie, was bereits existiert und was noch nicht erprobt ist.
Aus den Belegen eine gut lesbare Folie machen
Für das fiktive Team eignet sich die Überschrift „Produkt, Entwicklung und Onboarding haben Verantwortliche für den ersten Piloten“. Ordnen Sie darunter drei gleich große Karten an. Geben Sie für jede Person dieselben Informationsarten an, damit das Publikum die Zuständigkeiten vergleichen kann, ohne drei verschiedene Biografieformate entschlüsseln zu müssen.
Maya – Mitgründerin für Produkt
Vollzeit · Vier Prototyp-Durchgänge in zwölf Abnahmeszenarien übersetzt.
Als Nächstes: Pilotumfang und Ablaufentscheidungen verantworten.Leo – Mitgründer für Entwicklung
Vollzeit · Importprototyp mit Beispieldaten erkennt fehlende Pflichtfelder.
Als Nächstes: Importzuverlässigkeit und Wiederherstellung verantworten.Nina – operative Leiterin
Zwei Tage/Woche · Onboarding-Verantwortung und Übergabe von Fragen geklärt.
Als Nächstes: Onboarding koordinieren und offene Fragen weiterleiten.
Namen und Aufgaben sollten leichter lesbar sein als dekorative Elemente. Verwenden Sie gegebenenfalls passende Fotos der tatsächlichen Personen, für deren Nutzung Sie die erforderliche Erlaubnis haben. Ersetzen Sie Teammitglieder nicht durch generierte Gesichter. Eine textorientierte Folie ist besser als ein Porträt, das eine nicht existierende Person oder Mitarbeit suggeriert.
Beschränken Sie jede Karte auf die für diesen Meilenstein relevantesten Belege. Die Folie ist kein Lebenslauf im Miniaturformat. Eine Qualifikation, eine frühere Position oder ein technisches Fachgebiet gehört darauf, wenn es die aktuelle Verantwortung erklärt. Andernfalls kann es in der ergänzenden Biografie bleiben.
Die Unternehmensphase bestimmt, welche Schwerpunkte hilfreich sind. Ein forschungsgetriebenes Unternehmen muss möglicherweise erklären, wer Forschung in ein nutzbares Produkt überführen kann. Bei einem Dienstleistungsunternehmen kann die Verantwortung für die Leistungserbringung entscheidend sein. Sie müssen nicht die Jobtitel eines größeren Unternehmens nachahmen, wenn diese Rollen bei Ihnen gar nicht existieren.
Beratung von operativer Verantwortung trennen
Angenommen, das Beispielteam arbeitet außerdem mit Ravi zusammen, einem früheren operativen Leiter, der monatlich zwei Stunden berät. Sein Beitrag ist die Prüfung der Onboarding-Übergabe. Er leitet weder die Pilotdurchführung noch übernimmt er den täglichen Support.
Führen Sie ihn in einer klar bezeichneten Beraterzeile statt auf einer vierten operativen Teamkarte auf: „Ravi – operativer Berater; zwei Stunden/Monat zur Onboarding-Übergabe.“ Titel, Mitarbeit und Beschreibung müssen bei einem echten Pitch einer tatsächlichen Vereinbarung entsprechen. Bezeichnen Sie niemanden als Berater, nur weil er eine Frage beantwortet oder an einem Treffen teilgenommen hat.
Dasselbe gilt für externe Auftragnehmer und Mitarbeitende in Teilzeit. Nennen Sie ihre aktuelle Rolle und ihren Umfang. „Entwicklungspartner für den Prototyp“ bedeutet nicht, dass die Person technischer Mitgründer in Vollzeit ist. Übernimmt eine externe Fachkraft einen entscheidenden Teil der Umsetzung, erklären Sie, wie ihre Verantwortung mit dem internen Team zusammenpasst.
Beratungserfahrung kann erklären, auf welches Urteilsvermögen das Team zurückgreifen kann. Sie schließt keine operative Lücke, deren Abdeckung nicht vereinbart wurde. Die klare Trennung macht die Folie vertrauenswürdiger und verhindert, dass das Publikum mehr Kapazität annimmt, als tatsächlich vorhanden ist.
Die fehlende Rolle und die aktuelle Zuständigkeit zeigen
Im fiktiven Team gibt es noch keine eigens eingestellte Supportkraft. Würde dies verborgen, erschiene Ninas Teilzeitverfügbarkeit umfassender, als sie ist. Ergänzen Sie unter den Teamkarten: „Eigene Supportstelle noch unbesetzt; während des Piloten übernimmt Maya die Erstbearbeitung von Kundenanfragen und Leo die technische Eskalation.“
Die Aussage erklärt die derzeitige Abdeckung, ohne unbegrenzte Verfügbarkeit zu versprechen. Vor dem Pilotstart muss das Team noch vereinbaren, zu welchen Zeiten Unterstützung möglich ist, wie Fragen die Zuständigen erreichen und was bei fehlender Antwortmöglichkeit geschieht. Eine geplante Stelle ist kein aktueller Mitarbeiter, und geplantes Kapital ist keine abgeschlossene Einstellung.
Eine Lücke gehört auf diese Folie, wenn sie den Meilenstein wesentlich beeinflusst. Nennen Sie die fehlende Fähigkeit und die aktuelle Lösung. Detaillierte Personalkosten und Einstellungsdaten gehören in den Betriebsplan. Füllen Sie die Folie nicht mit spekulativen künftigen Titeln, die das heutige Team größer erscheinen lassen.
Mit der Folie das Zusammenspiel des Teams erklären
Verbinden Sie beim Vortragen die Personen miteinander, statt ihre Karten vorzulesen. Für das Beispiel könnte eine kurze Erklärung so lauten:
„Unser nächster Schritt ist ein kleiner sechswöchiger Pilot. Maya verantwortet den Ablaufumfang, Leo die Importzuverlässigkeit, und Nina koordiniert das Onboarding an zwei Tagen pro Woche. Die hier gezeigten Abnahmeszenarien, der Prototyp mit Beispieldaten und die Onboarding-Übergabe liegen bereits vor. Eine eigene Supportkraft haben wir noch nicht eingestellt. Deshalb übernimmt Maya die Erstbearbeitung von Kundenanfragen und Leo die technische Eskalation. Ravi berät zur Übergabe; er leitet nicht die Umsetzung.“
Das Publikum erfährt, wer die Arbeit erledigt, welche Vorbereitungen vorhanden sind und wo die Kapazität begrenzt ist. So entstehen sinnvolle Rückfragen zum Piloten, statt dass Zuständigkeiten aus Titeln erraten werden müssen.
Geben Sie für einen Entwurf die aktuelle Rolle, den Zeitumfang, einen relevanten Beleg und das nächste Arbeitsergebnis jeder Person getrennt an. Nehmen Sie Informationen zu Beratern und unbesetzten Rollen ausdrücklich auf. Gleichen Sie die entworfene Folie anschließend mit diesen Fakten ab: Entfernen Sie aufgewertete Titel, erfundene Leistungen oder angedeutete Verpflichtungen. Die fertige Teamfolie sollte die Zusammenarbeit klarer machen als die Biografien allein.
