Eine Präsentation zum Schulungsbedarf sollte es leicht machen, die vorgeschlagene Maßnahme zu hinterfragen. Bei welcher Aufgabe treten Fehler auf? Was können die Beschäftigten bereits? Was lässt sich durch Übung verbessern, und wo ist eine andere Lösung nötig? Beantworten Sie diese Fragen, bevor Sie einen Schulungsplan zeigen.
Sobald die Befunde und die vorgeschlagene Maßnahme feststehen, können Sie die Bedarfsanalyse in einen bearbeitbaren Folienentwurf übertragen. Geben Sie Presenti die Ergebnisse zusammen mit ihren Grenzen, damit aus einer vorläufigen Erklärung keine vermeintlich gesicherte Aussage wird.
Wissenslücken von Problemen im Arbeitsablauf trennen
Stellen Sie sich ein Serviceteam vor, das häufig unvollständige Anfragen an eine andere Abteilung weiterleitet. Eine Führungskraft schlägt eine Auffrischungsschulung vor. Beobachten Sie zunächst, wie die Beschäftigten die Aufgabe erledigen, und prüfen Sie das Anfrageformular. Eine Person kennt möglicherweise die Regel, findet aber kein passendes Feld. Eine andere hat das richtige Feld vor sich, weiß jedoch nicht, wann sie es ausfüllen muss. Diese Beobachtungen verlangen unterschiedliche Maßnahmen.
Die Hinweise von CIPD zur Ermittlung des Lernbedarfs verknüpfen benötigte Fähigkeiten mit den Zielen der Organisation und empfehlen, eine passende Maßnahme zu wählen, statt grundsätzlich einen Kurs anzusetzen. Diese Unterscheidung gehört an den Anfang der Präsentation, wenn die Entscheidung vorbereitet wird.
Formulieren Sie den Antrag konkret: „Eine kurze Übung zum Umgang mit Ausnahmefällen freigeben und gleichzeitig das Formular für fehlende Referenznummern korrigieren.“ Der Antrag „Servicequalität durch Schulung verbessern“ ist zu allgemein. Er sagt den Beteiligten nicht, was sie tatsächlich freigeben sollen.
Ein durchgerechnetes Beispiel: zwei Probleme, zwei Maßnahmen
Die folgenden Zahlen beschreiben ein fiktives internes Serviceteam. Sie zeigen, wie sich Befunde ordnen lassen; es handelt sich nicht um Ergebnisse von Presenti-Kunden.
Das Team nutzt zwei Quellen. Zunächst bearbeiten alle 24 Teammitglieder dieselbe Übungsaufgabe. Anschließend prüft eine Person 80 Anfragen aus einer Woche. Halten Sie diese Quellen getrennt: Die Leistung einer Person bei einer Übung und ein Mangel in einer tatsächlichen Anfrage sind unterschiedliche Untersuchungseinheiten.
| Datengrundlage | Beobachtung | Was sich daraus ableiten lässt | Was offenbleibt |
|---|---|---|---|
| Einheitliche Übungsaufgabe; 24 Teilnehmende | 18 wenden die Ausnahmeregel richtig an; 6 nicht | Bei sechs Teilnehmenden sind die Schwierigkeiten genauer zu klären und gezielte Übungen zu dieser Aufgabe sinnvoll | Ob die Aufgabe alle im Arbeitsalltag auftretenden Ausnahmefälle abbildet |
| Prüfung von 80 Anfragen aus einer Woche | In 20 fehlt eine vorgeschriebene Referenznummer | In dieser Auswahl von Anfragen fehlen Informationen | Ob fehlendes Wissen, die Gestaltung des Feldes oder ein anderer Faktor die Lücken erklärt |
| Durchsicht des Formulars | Das Referenzfeld ist als freiwillig gekennzeichnet | Das Formular widerspricht der festgelegten Anforderung | Wie viele Angaben auch nach einer Korrektur des Formulars fehlen würden |
Das erste Ergebnis lautet 6 von 24, also 25 %, bei der beobachteten Übungsaufgabe. Das zweite lautet 20 von 80, ebenfalls 25 %, beschreibt aber Anfragen und keine Beschäftigten. Fassen Sie die beiden Prozentwerte nicht in einem Diagramm zu „Wissenslücken“ zusammen. Hinter den gleichen Zahlen stehen unterschiedliche Fragen.
Die Befunde belegen auch nicht, dass dieselben sechs Personen die unvollständigen Anfragen eingereicht haben. Zwischen den beiden Quellen gibt es in diesem Beispiel keine Zuordnung auf Personenebene. Eine Folie darf keinen Zusammenhang suggerieren, den die zugrunde liegenden Daten nicht zeigen.
Die vorgeschlagene Maßnahme auf sechs Folien erklären
| Folie | Aussagekräftige Überschrift | Was die Beteiligten sehen sollten |
|---|---|---|
| 1. Entscheidung | Gezielte Übung freigeben und das Anfrageformular korrigieren | Beide Maßnahmen, das betroffene Team und die benötigten Ressourcen |
| 2. Geforderte Aufgabe | Eine vollständige Anfrage enthält die Entscheidung zum Ausnahmefall und die Referenznummer | Eine kurze Aufgabenbeschreibung und den tatsächlich verwendeten Bewertungsmaßstab |
| 3. Befund zu den Fähigkeiten | Sechs von 24 Teilnehmenden haben die Ausnahmeregel in der gemeinsamen Aufgabe nicht richtig angewendet | Anzahlen, Aufgabenbedingungen und die begrenzte Schlussfolgerung |
| 4. Befund zum Arbeitsablauf | Das Formular kennzeichnet ein Pflichtfeld als freiwillig | Die widersprüchliche Anweisung und die 20 fehlenden Angaben in 80 geprüften Anfragen |
| 5. Vorgeschlagene Maßnahme | Die Regel üben und das Formularfeld korrigieren | Wer welchen Teil übernimmt, dessen Umfang und den geschätzten Aufwand |
| 6. Nachprüfung | Aufgabenbearbeitung und Vollständigkeit der Anfragen getrennt prüfen | Was wann beobachtet wird und wer die Ergebnisse auswertet |
Auf Folie drei genügt ein einfaches Balkendiagramm mit „18 richtig“ und „6 mit weiterem Klärungsbedarf“. Auf Folie vier sind der betreffende Formularausschnitt und eine kurze Anmerkung hilfreicher. Eine rot-grüne Kompetenzübersicht auf beiden Folien würde ein Prozessproblem wie ein Problem der Beschäftigten aussehen lassen.
Nutzen Sie in einer größeren Führungsrunde zusammengefasste Beobachtungen. Detaillierte individuelle Beurteilungen gehören nur in die Hände der dazu befugten Personen. Eine öffentlich zugängliche Präsentation braucht keine Rangliste namentlich genannter Beschäftigter.
Zeitaufwand zeigen, ohne Einsparungen zu erfinden
Planen Sie vor der Aufwandsschätzung die Anleitung, die Übungsphasen und die gemeinsame Auswertung in einem Workshop-Ablaufplan. Angenommen, die vorgeschlagene Übung dauert 45 Minuten und umfasst zunächst sechs Teilnehmende. Deren Zeitaufwand beträgt insgesamt 4,5 Stunden: 6 × 0,75. Benötigt die durchführende Person zwei Stunden zur Vorbereitung und 45 Minuten für die Durchführung, kommen 2,75 Stunden hinzu. Die gemeinsame Schätzung liegt damit bei 7,25 Stunden, noch ohne Terminplanung, Verwaltung oder spätere Einzelbegleitung.
Diese Rechnung beschreibt den geplanten Aufwand. Sie belegt nicht die Wirtschaftlichkeit der Schulung. Rechnen Sie den Aufwand gegebenenfalls separat in Kosten um und verwenden Sie dabei den in Ihrer Organisation vereinbarten Satz. Liegt für die Formularkorrektur noch keine Schätzung vor, schreiben Sie „Schätzung durch die für das Formular verantwortliche Person steht aus“, statt Kosten von null anzusetzen.
Der Vorschlag kann auch ohne Einsparungsprognose sinnvoll sein. Er beantragt eine kleine, klar begrenzte Maßnahme für eine konkret beobachtete Aufgabe. Eine breitere Einführung kann warten, bis Hinweise auf den Nutzen vorliegen.
Die Nachprüfung auf die ursprüngliche Frage ausrichten
Verwenden Sie nach der Übung eine gleichwertige Aufgabe mit anderen Details. So prüfen Sie, ob die Teilnehmenden die Ausnahmeregel anwenden können, statt sich nur an die ursprüngliche Antwort zu erinnern. Halten Sie die Bedingungen und die Anzahl der geprüften Personen fest. Eine kurze Zufriedenheitsbefragung zeigt, wie die Übung aufgenommen wurde; sie belegt nicht, dass die Aufgabe nun beherrscht wird. Das ausgearbeitete Beispiel für eine Compliance-Schulung zeigt, wie sich die Antwort auf eine Fallfrage aus der zugrunde liegenden Regel ableiten lässt.
Für eine konkrete Nachprüfung lässt sich das fiktive Beispiel fortsetzen, ohne die ursprünglichen Befunde zu verändern. Angenommen, alle sechs Personen mit Übungsbedarf bearbeiten die neue Aufgabe. Fünf wenden die Regel richtig an, eine benötigt weiterhin Unterstützung. Berichten Sie 5 von 6 erneut geprüften Personen, nicht 23 von 24 Teammitgliedern: Die übrigen 18 wurden nicht erneut geprüft; ihre aktuelle Leistung ist daher unbekannt.
Prüfen Sie anschließend, ob die fünf erfolgreichen Teilnehmenden die Regel bereits im Arbeitsalltag anwenden konnten. Angenommen, im vereinbarten Beobachtungszeitraum begegnen nur drei von ihnen einem passenden Ausnahmefall. Zwei bearbeiten ihn richtig, eine Person benötigt Hilfe. Die anderen beiden hatten noch keinen solchen Fall. Das ist kein Misserfolg; umgekehrt belegt das Bestehen der Übungsaufgabe noch nicht ihre Leistung im Arbeitsalltag.
| Beobachtung | Ergebnis dieser fiktiven Nachprüfung | Daraus folgende Maßnahme |
|---|---|---|
| Gleichwertige Übungsaufgabe | 5 von 6 wenden die Regel richtig an | Die Person mit anhaltenden Schwierigkeiten gezielt unterstützen |
| Anwendung im Arbeitsalltag bei den fünf erfolgreichen Teilnehmenden | 2 richtige Anwendungen; 1 Person benötigt Hilfe; 2 hatten noch keinen passenden Fall | Die Schwierigkeit bei der realen Aufgabe untersuchen und für die Personen ohne Anwendungsmöglichkeit eine spätere Beobachtung vorsehen |
Zeigen Sie auf Folie sechs das Übungsergebnis und die Beobachtungen am Arbeitsplatz getrennt. Bei dieser kleinen Gruppe sind Anzahlen verständlicher als ein großes Etikett „83 % wirksam“. Halten Sie den Beobachtungszeitraum fest und definieren Sie, was als passender Fall gilt. Beziehen Sie die sechste Person zu einem geeigneten Zeitpunkt ebenfalls in die Beobachtung am Arbeitsplatz ein. Der englische CDC-Leitfaden zur Wirksamkeit von Schulungen unterscheidet Lernen von der Anwendung am Arbeitsplatz und empfiehlt, den Zeitpunkt der Nachprüfung an den Anwendungsmöglichkeiten auszurichten.
Diese Zahlen veranschaulichen eine spätere Auswertung. Bei der Beantragung der Übung liegen sie noch nicht vor. Lassen Sie den folgenden Antrag deshalb auf die geplante Nachprüfung verweisen. Nutzen Sie Presenti später für eine Ergebnispräsentation, ersetzen Sie den geplanten Schritt durch Ihre tatsächlich erhobenen Beobachtungen mit den jeweiligen Bezugsgrößen; stellen Sie diese fiktive Fortsetzung nicht als erzieltes Ergebnis dar.
Prüfen Sie nach der Formularkorrektur eine vergleichbare Auswahl von Anfragen und nennen Sie sowohl die fehlenden Referenzen als auch die Gesamtzahl der geprüften Anfragen. Weniger fehlende Angaben können schlicht auf weniger Anfragen zurückgehen. Zeigen Sie den Anteil und mögliche Unterschiede in Arbeitsmenge oder Anfrageart, bevor Sie von einer Leistungsänderung sprechen.
Verbessern sich die Ergebnisse nach beiden Änderungen, lässt diese gemeinsame Nachprüfung die Schulung nicht als alleinige Ursache erkennen. Bleibt die Verbesserung aus, untersuchen Sie erneut die Aufgabe und den Arbeitsablauf. Denselben Kurs für noch mehr Personen anzubieten, ist nicht die einzige mögliche Reaktion.
Presenti die Befunde geben, nicht nur das Thema
Presenti bietet eine Themeneingabe und die Option „Paste Text“ zum Einfügen von Text. Verwenden Sie für den folgenden Ausgangstext „Paste Text“, damit Anzahlen, Unterscheidungen und Entscheidungsfrage beim Entwurf verfügbar bleiben. Legen Sie vor der Generierung fest, welche Befunde eine Schulung stützen. Der Text sollte diese Begründung enthalten.
Erstelle eine Präsentation mit sechs Folien für Führungskräfte zur Analyse eines fiktiven Serviceteams. Beantrage eine gezielte Übung zum Umgang mit Ausnahmefällen und eine Korrektur des Anfrageformulars. In einer gemeinsamen Übungsaufgabe haben 18 von 24 Teilnehmenden die Regel richtig angewendet und 6 nicht. Unabhängig davon fehlte in 20 von 80 geprüften Anfragen eine Referenznummer. Das Formular kennzeichnet dieses Feld als freiwillig. Stelle keinen Zusammenhang zwischen den sechs Teilnehmenden und den 20 Anfragen her. Trenne Befunde zu Fähigkeiten von Befunden zum Arbeitsablauf. Berücksichtige die vorgeschlagene 45-minütige Übung für sechs Personen sowie 2 Stunden Vorbereitung und 45 Minuten Durchführung durch die leitende Person. Zeige die geschätzten insgesamt 7,25 Stunden als geplanten Aufwand, nicht als Einsparung. Die Schätzung für die Formularkorrektur steht aus. Schließe mit getrennten Maßnahmen zur Nachprüfung. Erfinde keine Ergebnisse, Termine oder Freigaben.
Lesen Sie die vorgeschlagene Gliederung, bevor Sie Zeit in die Gestaltung investieren. Die beiden Datenquellen sollten weiterhin auf getrennten Folien stehen. Behauptet der Entwurf, „25 % der Beschäftigten haben unvollständige Anfragen verursacht“, korrigieren Sie die Aussage anhand der Quelle: Dieser Schluss ist nicht belegt.
Schließen Sie mit der Entscheidung, die die Führungskraft treffen muss: die vorgeschlagene Übung und die Formularkorrektur freigeben, weitere Untersuchungen anfordern oder den Umfang ändern.
