Eine Präsentation zur Win-Loss-Analyse sollte zeigen, welche Verkaufschancen abgeschlossen wurden, wofür sich die Käufer entschieden haben und welche Erklärungen durch Belege gestützt werden. Legen Sie zuerst fest, welche Vorgänge Sie zählen. Vergleichen Sie anschließend die erfassten Gründe mit den Aussagen der Käufer, bevor Sie Änderungen an Preisen, Positionierung oder Vertriebsabläufen empfehlen.
Das folgende Beispiel begleitet 24 fiktive Vorgänge durch eine interne Vertriebsauswertung. Es enthält eine Übersicht der untersuchten Gruppe, einen Vergleich der Gründe und zwei Folien zum Anpassen. Sobald Ihre Analyse steht, können Sie mit Presenti aus dem Text einen Präsentationsentwurf erstellen. Zahlen und Bewertungen müssen aus Ihrem Briefing stammen; ein Foliengenerator kann nicht feststellen, warum ein Käufer eine bestimmte Entscheidung getroffen hat.
Legen Sie die untersuchte Gruppe vor der Gewinnquote fest
Angenommen, ein Vertriebsteam untersucht Vorgänge, die innerhalb eines Quartals beendet wurden. Es findet 24 Datensätze: 10 gewonnene Abschlüsse, 8 Verluste an andere Anbieter, 4 Fälle ohne Kauf und 2 Vorgänge, die bereits vor der Einstufung als qualifizierte Verkaufschance ausgeschlossen wurden. Diese Zahlen sind ein erfundenes Lehrbeispiel, keine Ergebnisse von Presenti-Kunden.
Wählen Sie die Vorgänge nach ihrem Abschlussdatum aus. Vermischen Sie nicht neu angelegte Chancen dieses Quartals mit älteren Chancen, die in diesem Quartal abgeschlossen wurden. Offene Chancen gehören nicht in diese Tabelle. Halten Sie vor der Auswertung fest, was als „qualifiziert“ galt. Erfolglose Vorgänge erst nachträglich auszuschließen würde die Quote erhöhen, ohne den Vertrieb zu verbessern.
| Ergebnis | Vorgänge | Teil der qualifizierten, abgeschlossenen Gruppe? |
|---|---|---|
| Gewonnen: Kauf beim eigenen Team | 10 | Ja |
| An Wettbewerber verloren: Kauf bei einem anderen Anbieter | 8 | Ja |
| Keine Kaufentscheidung: kein Kauf | 4 | Ja |
| Vor der Qualifizierung ausgeschlossen | 2 | Nein; separat ausgewiesen |
| Alle beendeten Vorgänge | 24 | 22 qualifizierte Fälle; 2 Ausschlüsse |
Die maßgebliche Gewinnquote für diese Auswertung beträgt 10 ÷ 22 = 45,5 %. Sie schließt die vier qualifizierten Chancen ein, bei denen es zu keinem Kauf kam. Lautet die Frage dagegen ausdrücklich „Wie oft wurden wir gewählt, wenn sich ein Käufer für einen Anbieter entschieden hat?“, ergibt sich 10 ÷ 18 = 55,6 %. Das ist eine andere, bedingte Kennzahl: Fälle ohne Kaufentscheidung sind darin nicht enthalten.
Beide Rechnungen sind nützlich, wenn die Beschriftung stimmt. Ohne Erklärung der Bezugsgröße von 45,5 % auf 55,6 % zu wechseln, wäre irreführend. Geben Sie außerdem an, dass Sie Abschlüsse zählen und nicht nach Umsatz gewichten. Ein großer und ein kleiner Vertrag zählen hier jeweils als eine Verkaufschance.
Zeigen Sie Fälle ohne Kaufentscheidung separat
Ein zweifarbiges Diagramm mit „gewonnen“ und „verloren“ würde in diesem Beispiel einen wichtigen Unterschied verdecken. Acht Käufer wählten eine Alternative; vier kauften überhaupt nicht. Ein Wettbewerbsvergleich kann bei der ersten Gruppe helfen. Bei der zweiten könnten Priorität, Finanzierung, Zeitpunkt oder Entscheidungsbefugnis die aufschlussreicheren Fragen sein.
Verwenden Sie für die 22 qualifizierten Chancen drei beschriftete Balken: 10 gewonnen, 8 Wettbewerber gewählt, 4 ohne Kauf. Schreiben Sie „2 Ausschlüsse vor der Qualifizierung“ neben das Diagramm, statt daraus ein viertes Segment derselben qualifizierten Gruppe zu machen. So ist der Zusammenhang erkennbar, ohne dass das Publikum eine Fußnote entschlüsseln muss.
Beginnen Sie bei nur 22 qualifizierten Vorgängen mit den absoluten Zahlen. Schon ein Abschluss mehr oder weniger verändert die Quote spürbar. Einen früheren Zeitraum können Sie gegenüberstellen, wenn Qualifizierungsregel, Abschlusszeitraum und Ergebnisdefinitionen übereinstimmen. Andernfalls erklären Sie die veränderte Abgrenzung, statt die Differenz als Vertriebserfolg darzustellen.
Vergleichen Sie den erfassten Grund mit der Aussage des Käufers
Ein im CRM erfasster Verlustgrund ist ein guter Ausgangspunkt, verdichtet aber ein Gespräch auf ein Schlagwort. Das Reporting-Tutorial von Salesforce trennt Ergebnisse, Verlustgründe und Wettbewerbsvergleiche. Halten Sie diese Fragen auch in der Präsentation auseinander: Was ist passiert, was wurde eingetragen und was wissen Sie über die Erklärung?
In der fiktiven Auswertung tragen drei ausgewählte, nicht gewonnene Vorgänge den Grund „Preis“. Zwei gehören zu den acht Verlusten an Wettbewerber, der dritte zu den vier Fällen ohne Kaufentscheidung. Die folgenden Zusammenfassungen sind erfundene Beispiele, keine Zitate aus echten Interviews.
| Vorgang und Ergebnis | Käuferaussage im Beispiel | Zulässige Aussage in der Präsentation |
|---|---|---|
| L02 — an Wettbewerber verloren | Der Käufer entschied sich für ein günstigeres Angebot, das dieselben genannten Anforderungen abdeckte. | Der Angebotspreis scheint hier relevant. Prüfen Sie, ob Einführung und Leistungsumfang tatsächlich vergleichbar waren. |
| L05 — an Wettbewerber verloren | Der Käufer erwartete beim anderen Anbieter weniger internen Einführungsaufwand. | Die Aussage weist auf den Einführungsaufwand hin. Ein niedrigerer Lizenzpreis würde dieses Anliegen nicht unbedingt lösen. |
| N03 — keine Kaufentscheidung | Die Finanzierung wurde eingefroren, bevor der Käufer einen Kauf genehmigte. | Der Kauf kam nicht zustande. Das belegt nicht, dass ein Wettbewerber das Angebot unterboten hat. |
Machen Sie aus diesen drei ausgewählten Aussagen nicht „Ein Drittel der Käufer legt Wert auf den Einführungsaufwand“. Sie bilden weder eine repräsentative Stichprobe aller 22 Chancen noch eine vollständige Erklärung der 12 nicht gewonnenen Vorgänge. Sie zeigen, warum sich hinter demselben Grund unterschiedliche Situationen verbergen können.
Bewahren Sie den ursprünglichen Eintrag auf und ergänzen Sie daneben die Käuferaussage mit Quelle und Datum. Die Erinnerung eines Vertriebsmitarbeiters, ein Käuferinterview und ein Beschaffungsdokument liefern unterschiedliche Arten von Belegen. Bei Widersprüchen halten Sie diese in den Arbeitsunterlagen fest und formulieren die Folienaussage enger. Nicht jede strittige Erklärung muss abschließend geklärt sein, damit Sie einen hilfreichen Unterschied zeigen können.
Formulieren Sie zwei Ergebnisfolien, die für sich verständlich sind
Die erste Folie zeigt die Verteilung der Ergebnisse. Die zweite erläutert eine Erkenntnis, aus der sich sinnvoll weiterarbeiten lässt. Ein vollständiger Satz als Titel hilft dem Publikum, der Argumentation ohne einen langen Methodentext zu folgen.
Folie 1: „Vier qualifizierte Chancen endeten ohne Kauf“
Zeigen Sie drei Balken: 10 gewonnen, 8 Wettbewerber gewählt, 4 ohne Kauf. Darunter steht: „22 qualifizierte Chancen wurden in diesem Quartal beendet; 2 Ausschlüsse vor der Qualifizierung separat ausgewiesen. Gewinnquote: 10/22 bzw. 45,5 %.“ Ergänzen Sie die bedingte Quote bei einer Anbieterwahl von 10/18 bzw. 55,6 % nur, wenn die Besprechung diesen Vergleich benötigt.
Die mündliche Erläuterung kann kurz bleiben: „Bei einem Drittel unserer 12 nicht gewonnenen Vorgänge kam es überhaupt nicht zu einem Kauf. Diese Fälle sollten wir getrennt von Käufern untersuchen, die einen anderen Anbieter gewählt haben.“ Gemeint sind vier von zwölf nicht gewonnenen Vorgängen, nicht vier von allen Chancen.
Folie 2: „Der Grund ‚Preis‘ steht für drei verschiedene Situationen“
Verwenden Sie drei kompakte Karten für L02, L05 und N03. Jede Karte braucht das Ergebnis, die zusammengefasste Käuferaussage und die daraus entstehende Frage. Lassen Sie „Ausgewählte Beispiele; keine Häufigkeitsschätzung“ auf der Folie stehen. So bleibt sie auch korrekt, wenn jemand sie ohne Ihre Erläuterung weiterleitet.
Die Empfehlung muss zu den Belegen passen: vergleichbare Angebote für L02 untersuchen, Einführungsaufwand bei L05 betrachten und den Genehmigungsverlauf bei N03 nachvollziehen. Das Material rechtfertigt weder eine pauschale Preissenkung noch die Behauptung, Einführungsschwierigkeiten seien der häufigste Verlustgrund des Teams.
Leiten Sie eine gezielte Untersuchung ab
Der Nutzen dieser Auswertung liegt in einer präziseren Frage. Im Beispiel könnte die Vertriebssteuerung die vier Fälle ohne Kaufentscheidung mit den Genehmigungsabläufen der Käufer abgleichen. Das Produktmarketing könnte die Einführungserwartungen bei L05 mit einem kürzlich gewonnenen Abschluss vergleichen, bei dem der Einführungsaufwand ebenfalls Thema war.
Auch gewonnene Abschlüsse sind wichtig. Wenn Käufer sowohl in gewonnenen als auch in verlorenen Fällen den Einführungsaufwand erwähnen, erklärt diese Nennung allein das Ergebnis nicht. Fragen Sie, was der Käufer erwartete, was das Team zeigte und welchen Kompromiss der Käufer akzeptierte. Bewahren Sie auch Fälle auf, die Ihrer ersten Erklärung widersprechen.
Ordnen Sie jeder Folgeaufgabe einen Verantwortlichen, eine zu beschaffende Quelle und eine möglicherweise betroffene Entscheidung zu. Zum Beispiel: „Das Produktmarketing gleicht die Einführungserwartungen des Käufers für L05 mit dem Angebot und den Demonstrationsnotizen ab, bevor es die Botschaft zur Einführung verändert.“ Das ist hilfreicher als „Onboarding verbessern“, weil die offene Frage benannt wird.
Bestätigte Erkenntnisse können später in eine Präsentation zur Vertriebsstrategie (englischer Leitfaden) einfließen. Trennen Sie diese umfassendere Planung von der vorliegenden Auswertung: Markt, Personal und Ziele für das nächste Quartal lassen sich nicht allein aus einer kleinen Gruppe beendeter Chancen ableiten.
Übertragen Sie die Analyse in Folien, ohne ihren Sinn zu verändern
Erstellen Sie ein kurzes Textbriefing mit der Gruppendefinition, der Ergebnistabelle, den drei Beispielvorgängen und den beiden vorgeschlagenen Folientiteln. Entfernen Sie Namen, Kontaktdaten, Vertragsinhalte und andere vertrauliche Angaben, die für die Präsentation nicht erforderlich sind.
Geben Sie für den Entwurf vor: „Verwende 22 qualifizierte, beendete Chancen als Hauptbezugsgröße. Zeige die 2 früheren Ausschlüsse separat. Behalte 10/18 als bedingte Kennzahl bei, nicht als Hauptquote. Kennzeichne die drei Käuferaussagen als ausgewählte fiktive Beispiele. Ergänze keine weiteren Gründe und empfehle keinen Rabatt.“ Diese Vorgaben bewahren die Analyse und lassen zugleich Raum für ein besseres Layout.
Platzieren Sie beim Bearbeiten die Bezugsgrößen direkt neben den Prozentsätzen und die Vorgangskennungen neben den Belegen. Ist eine Tabelle zu dicht, verteilen Sie sie auf zwei Folien, statt die Ergebnisspalte zu streichen. Das fertige Deck sollte auch nach der Besprechung erkennen lassen, was ein erfasstes Ergebnis, was die Erklärung eines Käufers und was die nächste offene Frage ist.
