Una presentación de planificación de capacidad debe responder a tres preguntas: qué trabajo se aproxima, qué competencia escasea y qué decisión permitiría cubrir la diferencia. Empieza por la restricción. Un equipo puede tener horas libres en conjunto y aun así incumplir un plazo porque las personas cualificadas para una etapa concreta ya están ocupadas.
Prepara las diapositivas a partir de un modelo de carga pequeño y comprobado. Cuando las cifras y los supuestos estén acordados, utiliza Presenti para convertir la explicación en una presentación editable. El modelo debe orientar las diapositivas; una narración generada no debe decidir cuánto trabajo puede entregar el equipo.
Indica el periodo de planificación y la decisión necesaria
«Necesitamos más gente» es una petición demasiado amplia. «Durante las próximas cuatro semanas, la revisión especializada requiere 20 horas más de las disponibles» plantea un problema concreto. Incluye las fechas, el trabajo ya comprometido, las expectativas de servicio y quién puede cambiar el alcance o asignar ayuda.
Utiliza el mismo periodo para la demanda y la capacidad. No compares directamente una previsión mensual con una sola semana de disponibilidad. Aclara si la previsión incluye el trabajo pendiente al inicio y si se permite trasladar tareas al periodo siguiente. De lo contrario, unas cifras aparentemente equilibradas pueden ocultar una cola creciente.
El curso de gestión de capacidad y demanda de The Open University, en inglés destaca la utilidad de la información sobre demanda para planificar recursos. El siguiente ejemplo de un equipo de servicios aplica ese principio. Sus estimaciones son ilustrativas, no referencias del sector.
Convierte el trabajo en horas por especialidad
Supón que un equipo de implementación espera 40 solicitudes estándar y 10 complejas durante cuatro semanas. No hay trabajo pendiente al inicio y las 50 solicitudes deben completarse dentro de ese periodo. Cada solicitud estándar requiere dos horas de análisis y media hora de revisión especializada. Una compleja necesita seis horas de análisis y dos de revisión. Son etapas distintas, no esfuerzos intercambiables.
| Tipo de trabajo | Solicitudes | Tiempo de análisis | Tiempo de revisión |
|---|---|---|---|
| Estándar | 40 | 40 × 2 = 80 horas | 40 × 0,5 = 20 horas |
| Complejo | 10 | 10 × 6 = 60 horas | 10 × 2 = 20 horas |
| Total | 50 | 140 horas | 40 horas |
Muestra el cálculo junto al gráfico o déjalo en un anexo con una referencia visible. Una única barra de «180 horas necesarias» es correcta, pero insuficiente: oculta que 40 horas requieren una competencia específica. Si una persona hace ambas etapas, distribuye su tiempo una sola vez. Contar las mismas horas en los dos grupos inflaría la capacidad disponible.
Las estimaciones de esfuerzo necesitan un responsable y una base, como solicitudes recientes comparables. Indica si incluyen esperas, retrabajo y reuniones. Estimar solo a partir de solicitudes que salieron sin problemas hace que una carga variable parezca más fácil de lo que es.
Resta los compromisos conocidos antes de mostrar la disponibilidad
En este ejemplo, el equipo de análisis tiene 240 horas programadas. Las ausencias previstas restan 24 horas, y el soporte, las reuniones y otras tareas asignadas restan 56. Quedan 160 horas de análisis. La persona encargada de revisar tiene 60 horas programadas, de las que 40 ya están comprometidas en otro trabajo: quedan 20 horas de revisión.
| Competencia | Necesidad | Disponibilidad | Balance |
|---|---|---|---|
| Análisis | 140 horas | 160 horas | Sobran 20 horas |
| Revisión especializada | 40 horas | 20 horas | Faltan 20 horas |
| Conjunto | 180 horas | 180 horas | Balance total cero |
La fila total cuadra, pero el plan no. El equipo de análisis no puede sustituir automáticamente a una persona autorizada para revisar. Abre con un gráfico de dos filas y explica la restricción: «Las horas totales cubren la demanda, pero la capacidad de revisión solo cubre la mitad del trabajo que requiere esa competencia».
No apliques un porcentaje universal de utilización solo para que el modelo parezca prudente. Si reservas tiempo para interrupciones, explica por qué y evita restarlas de nuevo cuando ya están incluidas en las estimaciones. Separa los compromisos conocidos de una reserva explícita para imprevistos.
Compara opciones que resuelvan el cuello de botella real
Cada opción necesita un mecanismo, una dependencia y una consecuencia. Incorporar a otra persona de análisis no resolvería el déficit de revisión del ejemplo. Las siguientes alternativas sí lo abordarían, aunque ninguna es automáticamente la mejor:
| Opción | Efecto en el ejemplo | Qué debe acordarse |
|---|---|---|
| Recibir apoyo de revisión cualificada | 20 horas adicionales de revisión cubrirían el déficit calculado. | Disponibilidad, autorización, accesos y tiempo de puesta al día. |
| Aplazar cinco solicitudes complejas y veinte estándar | Retira de este periodo 20 horas de revisión y 70 de análisis. | Impacto en el cliente, prioridades y capacidad del periodo posterior. |
| Formar a una persona de análisis para revisar | Podría añadir capacidad futura; el beneficio en este periodo no está confirmado. | Tiempo de formación, evaluación, autorización y efecto sobre la capacidad de análisis. |
La primera opción solo funciona si las horas aportadas son tiempo productivo de revisión. Si una persona necesita cuatro horas de preparación dentro de una asignación de 20, la aportación neta será de 16 horas y quedarán cuatro sin cubrir. Muestra ese ajuste antes de pedir aprobación.
La segunda opción desplaza trabajo; no elimina demanda. Añade las solicitudes aplazadas al trabajo pendiente inicial del periodo siguiente. Un documento que solo muestra este mes en verde puede conducir a una mala decisión sobre el próximo.
Prueba el supuesto que más puede cambiar la respuesta
Haz una prueba de sensibilidad útil en lugar de adornar las diapositivas con tres escenarios arbitrarios. Si cada solicitud compleja requiere tres horas de revisión en vez de dos, la demanda total será 20 + 30 = 50 horas. El déficit aumentará de 20 a 30. Recibir 20 horas adicionales dejaría 10 sin resolver.
Revisa también la distribución temporal dentro de las cuatro semanas. Disponer de 40 horas de revisión solo en la última semana no ayuda a completar solicitudes que vencen antes. Una vista semanal breve debe situar el trabajo entrante, los plazos y la disponibilidad especializada en la misma línea temporal. Señala los desajustes de calendario aunque los totales mensuales cuadren.
En un proceso variable, presenta la estimación como supuesto de planificación. Indica qué observación obligaría a revisarlo: por ejemplo, que las primeras solicitudes complejas requieran bastante más tiempo del previsto. No conviertas una estimación puntual en una fecha de finalización garantizada.
Llega a una decisión con seis diapositivas
- Decisión: déficit de revisión, periodo y acción solicitada.
- Demanda: tipos de trabajo, pendientes iniciales, cantidades y plazos.
- Carga: cantidad × esfuerzo para cada competencia necesaria.
- Disponibilidad: tiempo programado menos compromisos conocidos, sin contar horas dos veces.
- Opciones: capacidad neta añadida o trabajo desplazado, con sus dependencias y consecuencias.
- Acuerdo: quién autoriza la opción, qué incertidumbre queda y cuándo se revisará el plan.
Una presentación del plan operativo, como la de esta guía en inglés puede incluir las líneas de trabajo y la hoja de ruta. Mantén este documento centrado en la decisión de capacidad, sin reproducir todo ese plan.
Prepara instrucciones que el borrador pueda seguir
Tras comprobar los cálculos, pega unas instrucciones breves en la entrada de texto de Presenti. Incluye las dos competencias; de lo contrario, el borrador podría destacar el total conjunto, que resulta engañoso. No incluyas información confidencial del personal en el ejemplo.
Crea un borrador de seis diapositivas para planificar la capacidad de un equipo de servicios. Caso ilustrativo de cuatro semanas: 40 solicitudes estándar de 2 horas de análisis y 0,5 horas de revisión cada una; 10 complejas de 6 horas de análisis y 2 de revisión. Disponibilidad: 160 horas de análisis y 20 de revisión especializada. Explica el déficit de 20 horas de revisión aunque las horas totales cuadren. Compara apoyo cualificado, solicitudes concretas aplazadas y formación futura para revisar. Conserva los supuestos y no inventes aprobaciones, costes de personal ni plazos garantizados.
Cuando tengas el borrador, contrasta en voz alta las etiquetas de los gráficos y cada opción con el modelo. La frase principal debe indicar qué competencia falta, qué respuesta es viable y quién puede autorizarla.
