プロセスマップのプレゼンでは、作業の開始点、待ち時間が生じる場所、引き継ぎの責任者、工程の完了を確認できる証拠を伝えます。図の中に箱を増やすだけでなく、改善の判断に役立つ構成にしましょう。文章でまとめた流れからPresentiでテキストをプレゼンテーションにする方法を使って初稿を作れますが、内容は実際に業務を行う人と確認する必要があります。
プロセスの範囲と成果物を決める
開始のきっかけ、終了の条件、成果を受け取る相手を書き出します。「受注から入金まで」では1回の会議で扱うには広すぎる場合もあります。「受注承認から最初の請求書発行まで」であれば、検討範囲を絞れます。図に含めない範囲も明記し、説明用の図が業務全体を網羅していると誤解されないようにします。
詳しさは対象者に合わせます。経営層には大きな段階と判断点、実務担当者には引き継ぎ、使用システム、例外時の経路が必要です。すべての作業を小さく詰め込まず、全体像を1枚で示し、重要箇所を数枚の詳細スライドで説明します。
引き継ぎと担当者を整理する
各工程について、担当者、入力情報、成果物、次の受け手を記録します。使うツールが変わる場所だけでなく、責任が移る場所を引き継ぎとして示します。複数のチームが関わる工程では、判断の責任者と判断材料を提供する人を分けて記載します。
「検証する」「承認する」「日程を決める」「公開する」「照合する」のように、具体的な動詞で表現をそろえます。「レビュー」のような名詞だけでは必要な行動が曖昧です。システム名は補足として添えると、ツールが変わっても業務の流れを理解できます。
待ち時間、手戻り、確認の仕組みを示す
作業時間と待ち時間を別々に表示します。個々の作業が効率的でも、処理待ちの列が最大の遅延要因になっていることがあります。手戻りの経路と、前の工程に戻る理由も示すと、何を改善するか具体的に話し合えます。
確認の仕組みは、リスクに見合った詳しさで示します。承認記録や照合結果など、リスクの高い工程が完了したと確認できる証拠を添えましょう。図そのものが規程遵守を証明するわけではありません。どこで何を確認するかを示すものです。
根拠を使ってボトルネックを説明する
主な説明ではボトルネックを一つに絞ります。想定した所要時間と実際に観測したサンプルを比較し、計測期間も示します。件数が少ない場合はその旨を明記してください。根拠の説明がない細かな平均値より、時間の幅や推定の確かさを添えるほうが実態を伝えられます。
実行可能な改善案を二つ示し、それぞれの利点と負担を説明します。引き継ぎを速くするために承認ルールの変更が必要になる場合も、自動化によって例外処理の負担が増える場合もあります。図は選択肢の検討に使い、一度の変更ですべて解決すると約束しないようにします。
担当者と次の検証を決める
最後に、必要な意思決定、担当者、最小限の試行、結果を見直す日をまとめます。裏付けとなるデータや手順書への参照は付録に置きます。次の版では変更内容と、ボトルネックが別の工程へ移ったかどうかを記録してください。
発表前に、現場の担当者に通常のケースと例外のケースを一つずつ、説明なしでたどってもらいます。矢印を追えない、または担当者の表示が実態と違う場合は、責任者に改善案の承認を求める前に図を修正します。
