ビフォーアフター資料の作り方：変化と根拠を示す

伝わるビフォーアフター資料は、同じ対象の2つの状態を明示し、何が変わり、根拠からどこまで言えるかを説明します。範囲、縮尺、測定方法をそろえましょう。変更後の状態がまだ提案なら、達成済みの成果に見せず「提案」と呼びます。

プレゼンスライドを読みやすくするデザインの考え方（英語）は、比較にも役立ちます。明確な階層、控えめな色、変化を追える余白を使います。ただし、レイアウトだけで条件の違う状態を比較可能にはできません。まず裏付けられる主張を決め、その後に図を選びます。

示せる変化を具体的に言葉にする

社内申請を簡単にする提案を例にします。これは架空の例で、測定済みの顧客成果ではありません。現状は次の6つの作業です。

1. 申請者がフォームに記入する。
2. フォームを調整担当者へメールで送る。
3. 調整担当者が申請管理システムに転記する。
4. 確認担当者が内容を確認する。
5. 承認者が判断する。
6. 申請者に結果を通知する。

提案は「管理システムへ直接申請する→内容を確認する→承認する→申請者に通知する」の4作業です。個別のメール送信と二重入力をなくします。内容確認と承認は残ります。

裏付けられる見出しは「申請案ではメールの受け渡しと二重入力をなくす」です。「33%速くなる」とは言えません。6作業が4作業になっても、各作業の所要時間はわからないからです。「手順が33%減る」でも、手順の数え方をそろえる必要があります。なくなる作業を具体的に示すほうが、理解しやすく誤解も減らせます。

2つの状態を同じ条件で比べる

図を描く前に枠組みを決めます。この例では、両方とも申請の準備から始まり、判断結果を申請者が受け取るところで終わります。通常の流れを扱い、すべての例外は含めません。承認後に依頼内容を実行する作業も対象外です。

両側の詳しさをそろえます。現状はクリック単位に分け、提案は大きな工程にまとめると、見かけの改善を作ってしまいます。同じシステム内で行うからといって、提案側から承認を省いてもいけません。

実施済みの変更なら、比較する期間や版を記します。未実施のこの提案では、「現状の流れ」「提案する流れ」とします。これだけでも、設計を検討しているのか、成果を振り返っているのかが伝わります。

他の比較でも同じです。ページの改修では同じ領域を同程度の大きさで、室内改装では似た視点で見せます。グラフは単位をそろえ、測定方法の変更を説明します。条件をそろえられない場合は、図の近くに違いを記します。

6作業と4作業の対応を示す

別々の一覧だけでは、残った作業を聴衆が探すことになります。対応表なら変化が明確です。

スライドでは現状を6か所に並べ、提案の直接申請を最初の位置に、残す3作業を元の対応位置に配置します。削除するメールと転記には、説明付きの空欄を残します。この隙間が違いを示します。4つの箱を行全体に均等に広げると、対応関係が見えにくくなります。

変わる申請部分にはアクセント色を1つ使い、削除部分には別の控えめな表現を使います。維持する作業の見た目は統一します。色だけでなく文字でも示せば、白黒印刷や色の見分け方が異なる人にも意味が伝わります。

設計変更と実績を分ける

工程図から言えるのは、2つの作業をなくすという設計上の主張です。性能改善の結果ではありません。裏付けのない効果を見出しにし、小さな注記で修正するのではなく、最初から区別します。

この区別は意思決定に役立ちます。まだ存在しない成果を信じてもらわなくても、簡素化した流れの試行を承認できます。同時に、必須項目、申請権限、例外を確認担当者へ届ける方法など、決めるべき運用条件も見えます。

図を書き換えるだけで、運用の問題が解決すると示してはいけません。管理システムが直接申請に対応できなければ、最初の工程には別の実装方法が必要です。

測定の話を工程図と分ける

提案する測定項目は、工程図に詰め込まないようにします。議論が必要なら別スライドにし、簡潔に示せるなら、求める判断の隣に試行の2指標を置きます。図が示すことと、試行で確かめることを区別できるようにします。

申請の例では、最初の提出から判断が記録されるまでの経過時間を定義します。これは判断までの時間であり、記入準備の時間や通知が届くまでの遅れではありません。観察期間が終わっても未決の申請も記録します。説明なく除外すると速く見えるおそれがあります。最初の申請に、確認に必要な情報がそろっているかも記録します。

似た申請の種類を比較し、業務量の差も示します。簡単な申請が少ない週と、複雑な申請が多い繁忙週は、公平な比較ではありません。代表的な所要時間を示すなら、どう集計した値かを説明し、長くかかる申請が残っているかもわかる情報を添えます。

導入後に改善を測定できても、言い方には注意が必要です。同時期に人員や規程が変わったかもしれません。観察された差を報告することと、新しいフローだけが原因だと断定することは別です。

測定用スライドには、「試行で確かめること：情報不足の申請を増やさず、直接申請によって判断までの時間を短縮できるか」と書けます。検証可能な次の一歩であり、削減効果の約束ではありません。

測定結果では、未決の申請も見えるようにする

前の6作業を4作業にする未実施の提案は、将来の変更案として扱ったままにします。別の結果スライドの例として、あるチームが次の架空の観測値で二つの期間を比較済みだとします。どちらも同じチームの同じ種類の申請を、5営業日の受付期間に集めています。各申請は提出から10営業日追跡するため、受付期間の終盤に届いた申請だけ追跡が短くなることはありません。

「5日→3日」だけでは、同じ追跡期間内に判断まで進んだ申請が減ったという重要な違いを隠してしまいます。「判断済み申請の所要時間中央値は短くなったが、未決の申請は増えた」という見出しなら、両方が伝わります。それぞれの中央値の横に「10件中8件が判断済み」「10件中6件が判断済み」と書けば、時間の結果と、その集計に含まれない申請が分かります。

未決の申請の最終所要時間に0や10を入力してはいけません。完了までの時間はまだ観測されておらず、10日は追跡の上限であって判断にかかった時間ではありません。元の表で未決状態を保ち、判断が記録されたら更新します。3日の中央値が表すのは変更後の判断済み6件であり、対象の10件すべてではありません。

両期間で、提出・判断の時刻の定義、営業日の暦、対象に含めるルールをそろえます。申請種別が同じでも、人員、業務量、規程の違いがあれば示してください。観測値が表すのは二つの小さな集団の差であり、新しい手順が差の原因だと確定するものではありません。中央値だけで高速化を喜ぶより、展開を広げる前に未決の4件を調べることが、次の判断になるかもしれません。

短い流れで変更を説明する

この提案を話し合うなら、役割の異なる3枚を使います。

• 現状の手間：どこでフォームを受け渡し、転記しているかを示す。架空のエラー率や不満を付け足さない。
• 変更案：6作業から4作業への対応図を示す。削除する作業と、残す確認・承認を明記する。
• 求める判断：直接申請を試行するかを問い、担当者と観察する2つの結果を決める。

実施・測定済みなら、3枚目に結果、日付、対象集団、残る限界を示せます。提案と結果の振り返りは、見て区別できるようにします。

1枚で比較する場合も、状態名、対応した図、具体的な見出し、根拠を示す短い一文を残します。この例なら「提案段階の業務フロー。判断までの時間と情報の充足度は未測定」です。この図の解釈を左右するため、ここに置く意味があります。

比較の要点から資料を作る

共通の開始点と終了点、現状6作業、提案4作業、正確な主張をまとめます。Presentiで構成案を編集可能なスライドの下書きにし、比較の配置を調整できます。

「現状」「提案」の表示と維持する確認手順を残し、勝手に追加された割合や時間短縮は削除します。完成した資料を見れば、何がなくなり、何が残り、何に根拠が必要かを指し示せるようにしましょう。