Eine Präsentation zur Beschwerdeanalyse sollte zunächst erklären, was die Daten zählen, bevor sie eine Lösung empfiehlt. Kontakte, Beschwerdefälle, betroffene Bestellungen und Kunden sind verschiedene Größen. Werden sie vermischt, kann ein Serviceproblem größer, kleiner oder verbreiteter erscheinen, als die Befunde es rechtfertigen.
Beginnen Sie mit einer Entscheidung: Welche Beschwerdekategorie sollte untersucht werden oder eine Maßnahme auslösen? Der englische Leitfaden zu Data Storytelling in Präsentationen hilft, einen Befund mit dieser Entscheidung zu verbinden. Hier beginnt die Arbeit einen Schritt früher: Die Beschwerdezahlen müssen vergleichbar werden. Den anschließend geprüften Text können Sie mit Presenti zu einem Folienentwurf strukturieren.
Vor dem Diagramm festlegen, was als Fall zählt
Angenommen, eine Kundin schreibt wegen einer verspäteten Lieferung eine E-Mail, fragt telefonisch nach und antwortet danach auf die ursprüngliche E-Mail. Das können drei Kontakte zu einem Beschwerdefall sein. Meldet sie zusätzlich eine beschädigte Verpackung, kann Ihr System dies als zweiten Fall oder als weiteres Merkmal des ersten Falls erfassen. Geben Sie an, welche Regel Ihrer Auswertung zugrunde liegt.
Führen Sie in der Ausgangstabelle eine anonyme Fallkennung sowie Eröffnungsdatum, Hauptkategorie, Status und gegebenenfalls eine Kennzeichnung des Schweregrads. Ergänzen Sie eine Bestellreferenz nur, wenn die Zuordnung geprüft wurde. Die Präsentation braucht zusammengefasste Ergebnisse, keine Kopie der Kontaktdaten oder privaten Nachrichten der Kunden.
Für ein Diagramm, das Anteile an einem Ganzen zeigt, verwenden Sie eine Hauptkategorie pro Fall. Sind mehrere Zuordnungen möglich, bezeichnen Sie die Darstellung als „Nennungen von Problemen“ und erklären Sie, dass deren Summe über der Zahl der Fälle liegen kann. Keine der beiden Methoden ist für jede Analyse grundsätzlich richtig; die Beschriftung muss zur Zählregel passen.
Ein Rechenbeispiel: 210 Kontakte, 150 Fälle
Dieses fiktive Beispiel beschreibt die Beschwerden eines Onlineshops innerhalb eines Monats. Das Team hat 210 Kontakte zu 150 Beschwerdefällen zusammengefasst. Jeder Fall erhält eine Hauptkategorie. Alle folgenden Zahlen dienen der Erklärung und sind keine gemeldeten Kundenergebnisse.
| Hauptkategorie | Fälle | Anteil an 150 Fällen | Kumulierter Anteil |
|---|---|---|---|
| Verspätete Lieferung | 90 | 60,0 % | 60,0 % |
| Verzögerte Erstattung | 25 | 16,7 % | 76,7 % |
| Beschädigter Artikel | 20 | 13,3 % | 90,0 % |
| Unklare Rückgabebedingungen | 15 | 10,0 % | 100,0 % |
Die Kategorien ergeben zusammen 150 Fälle. Auf verspätete Lieferungen entfallen 90 ÷ 150 = 60 % der Fälle, nicht 60 % der Kunden oder Bestellungen. Die ersten beiden Kategorien umfassen 115 Fälle beziehungsweise rund 76,7 %. Rechnen Sie mit ungerundeten Zahlen und runden Sie erst für die Darstellung.
Ein nach Größe absteigend sortiertes Balkendiagramm reicht aus, um die größte Kategorie zu erkennen. Ergänzen Sie eine Linie für den kumulierten Prozentanteil, wenn dies bei der Entscheidung hilft, wie viele Kategorien gemeinsam untersucht werden sollen. Der Pareto-Leitfaden von ASQ beschreibt die Sortierung nach einer angegebenen Größe, etwa Häufigkeit oder Kosten. Aus einer Rangfolge nach Fallzahlen darf nicht stillschweigend eine Rangfolge nach Schaden oder finanziellen Auswirkungen werden.
Pressen Sie die Daten nicht in eine „80/20“-Überschrift. In diesem Beispiel entfallen auf die zwei größten von vier Kategorien rund 76,7 % der Fälle. Entscheidend ist die tatsächliche Verteilung.
Erklären, warum mehr Beschwerden mit einer niedrigeren Quote vereinbar sind
Nehmen wir nun an, im zweiten Monat gibt es 180 Fälle bei 1.500 Bestellungen, gegenüber 150 Fällen bei 1.000 Bestellungen im ersten Monat. Die Fallzahl steigt um 30 beziehungsweise 20 %. Die Zahl der Fälle je 100 Bestellungen sinkt von 15 auf 12. Beide Aussagen können gleichzeitig zutreffen.
| Kennzahl | Monat A | Monat B | Veränderung |
|---|---|---|---|
| Eröffnete Beschwerdefälle | 150 | 180 | 30 Fälle mehr |
| Aufgegebene Bestellungen | 1.000 | 1.500 | 500 Bestellungen mehr |
| Eröffnete Fälle je 100 aufgegebene Bestellungen | 15 | 12 | 3 Fälle weniger je 100 Bestellungen |
Dies ist eine Kennzahl zur Arbeitsbelastung, nicht der Anteil der Bestellungen, die eine Beschwerde ausgelöst haben. Ein in diesem Monat eröffneter Fall kann sich auf eine frühere Bestellung beziehen; zu einer Bestellung können mehrere Fälle entstehen. Um den tatsächlichen Anteil betroffener Bestellungen auszuweisen, müssen Sie die Fälle eindeutigen Bestellungen einer festgelegten Bestellkohorte zuordnen und einen angemessenen Beobachtungszeitraum berücksichtigen.
Eine geeignete Folienüberschrift lautet: „Mehr Beschwerdefälle zu bearbeiten, aber weniger Fälle je 100 neue Bestellungen.“ Sie erhält beide Beobachtungen. „Kundenzufriedenheit um 20 % verbessert“ würde dagegen eine andere Kennzahl und eine durch die Daten nicht belegte Schlussfolgerung erfinden.
Häufigkeit und Schweregrad sichtbar halten
Der höchste Balken bietet einen Ansatzpunkt für weitere Untersuchungen. Er legt nicht jede Priorität fest. Eine kleinere Gruppe von Fällen mit beschädigten Artikeln kann dringendes Handeln erfordern, während das Team Lieferverzögerungen untersucht. Bearbeiten Sie schwerwiegende Vorfälle nach dem bestehenden Eskalationsverfahren Ihrer Organisation; sie sollten nicht warten müssen, bis ihre Kategorie die größte ist.
Auch eine getrennte Statusübersicht kann die Diskussion verändern. Die 25 Fälle mit verzögerten Erstattungen befinden sich möglicherweise in unterschiedlichen Stadien: Einige sind erledigt, andere warten auf eine Zahlung oder auf Angaben des Kunden. Definieren Sie diese Zustände, bevor Sie Alter oder Lösungszeiten vergleichen. Bei einem offenen Fall steht die endgültige Lösungszeit noch nicht fest.
Verwenden Sie zwei Darstellungen nebeneinander: links die Häufigkeit der Beschwerden, rechts offene oder eskalierte Fälle. Sie beantworten unterschiedliche Fragen. Fassen Sie sie nicht zu einem gewichteten „Prioritätswert“ zusammen, sofern niemand die Gewichtung und die damit unterstützte Entscheidung erklären kann.
Die operative Besprechung auf fünf Folien vorbereiten
- Entscheidung und Umfang. Nennen Sie Berichtszeitraum, einbezogene Kontaktkanäle und die beantragte Untersuchung.
- Zählregel. Erklären Sie die Zusammenfassung von 210 Kontakten zu 150 Fällen und die Regel einer Hauptkategorie pro Fall.
- Verteilung. Zeigen Sie Fallzahlen je Kategorie und die tatsächlichen kumulierten Anteile. Beschriften Sie die gemessene Größe im Diagramm.
- Kontext. Stellen Sie den Vergleich der Bestellmengen neben offene oder eskalierte Fälle. Halten Sie die Einheiten getrennt.
- Nächste Untersuchung. Benennen Sie die Unterlagen, mit denen sich plausible Erklärungen unterscheiden lassen, und wer sie prüft.
Bei verspäteten Lieferungen könnte der nächste Schritt darin bestehen, die betroffenen Fälle den Versand- und Transportdaten zuzuordnen und Verzögerungen vor dem Versand von Verzögerungen im Transport zu trennen. Die Beschwerde „Das Paket kam zu spät“ belegt das gemeldete Problem; sie zeigt nicht, an welcher Stelle es verursacht wurde.
Das Team kann diese Analyse anfordern, ohne schon einen neuen Transportdienstleister, zusätzliches Personal oder eine messbare Reduzierung zu versprechen. Für ein vollständiges Verbesserungsprojekt nach der Problemdefinition bietet sich die englische Anleitung zum Aufbau einer DMAIC-Präsentation an. Konzentrieren Sie die aktuelle Besprechung auf das, was die Beschwerdedaten derzeit tragen.
Einen Text als Grundlage für den Folienentwurf vorbereiten
Wenn Anzahlen und Definitionen geprüft sind, kann Presenti den Ausgangstext zu Folien strukturieren. Berechnen Sie die Werte vorher in der Ausgangstabelle. Die Generierung einer Präsentation ersetzt weder das Zusammenführen mehrfach erfasster Fälle noch die Entscheidung über die passende Bezugsgröße.
Erstelle fünf Folien für eine operative Besprechung zu dieser fiktiven Beschwerdeanalyse. Monat A umfasst 210 Kontakte, die zu 150 Fällen zusammengefasst wurden, mit einer Hauptkategorie pro Fall: verspätete Lieferung 90, verzögerte Erstattung 25, beschädigter Artikel 20, unklare Rückgabebedingungen 15. Zeige Anzahlen, Anteile und kumulierte Anteile, ohne eine 80/20-Verteilung zu behaupten. Monat A hatte 1.000 Bestellungen; Monat B hatte 180 Fälle und 1.500 Bestellungen. Bezeichne den Vergleich als eröffnete Fälle je 100 aufgegebene Bestellungen, nicht als Anteil betroffener Bestellungen. Trenne Häufigkeit, offenen Status und Schweregrad. Fordere eine Prüfung der Versand- und Transportdaten für Fälle verspäteter Lieferung an. Erfinde keine Ursachen, Kundenzitate, Einsparungen oder Verbesserungsergebnisse.
Prüfen Sie im Entwurf die Diagrammbeschriftungen ebenso sorgfältig wie die Rechnung. Ein richtiger Wert unter einer falschen Beschriftung kann die Besprechung dennoch in die Irre führen. Die Leser sollten die Empfehlung auf eine klar definierte Menge von Fällen zurückführen können und verstehen, welche weiteren Nachweise fehlen.
